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Por Marcelo Manucci
Número 35
Modelo
de Matrices para el diseño y gestión de vínculos
estratégicos
Reflexionar
sobre los vínculos que las organizaciones construyen con
sus públicos es una búsqueda permanente acerca de
la "razón de ser" de toda organización.
Las relaciones dan vida y presencia una empresa o institución
en la comunidad. Margaret Wheatley, sostiene que en las organizaciones
competentes existe una interconexión dinámica de tres
esferas: "identidad, información y relaciones".
Sobre estas últimas señala que "... representan
la red neural de la organización: constituyen su capacidad
de participación, integración e interconexión."1.
Tomando como base este postulado, considero a la comunicación
estratégica como un espacio de sincronía y gestión
de percepciones. Un espacio tan rico como incierto donde las subjetividades
van trazando una red especial de significados.
Este trabajo presenta un Modelo de matrices para el diseño
y gestión de vínculos estratégicos. Un modelo
que procura generar una estructura de comunicación que trascienda
el monólogo habitual en el que algunas organizaciones incurren
buscando "enlazar, retener y fidelizar" con propuestas
y formas vacías a sus diferentes públicos.
El trabajo comienza describiendo una metáfora: "la organización
contracturada", sobre la cual se analiza estado de una organización
que va perdiendo fluidez en su proceso de comunicación.
Luego se describen los aspectos teóricos sobre los cuales
se enmarca el Modelo de matrices, basados esencialmente en el desafío
de los esquemas de pensamiento estereotipados (en la definición
del presente) y en el diseño de alternativas multilineales
(en la percepción del futuro).
En la tercera parte, se presenta el modelo con sus categorías
de análisis, protocolos de trabajo y un caso testigo que
ejemplifica el desarrollo de un proceso estratégico en una
organización.
En
todo proceso estratégico es necesaria una brújula;
objetivos que marquen un recorrido. Es imposible alcanzar estos
objetivos sin definir el presente y visualizar el futuro. La "materia
prima" para proyectar y diseñar los destinos de la organización
está compuesta no sólo por nuestras competencias técnicas;
sino también nuestras creencias, nuestros valores, nuestra
ideología, nuestra percepción respecto de los cambios
y las oportunidades.
El espacio de competencia de las organizaciones se presenta complejo,
inestable e incierto. Hervé Sérieyx señala
que en nuestra sociedad que el cambio se vuelve una regla y la estabilidad
una excepción2. La coyuntura
cotidiana de nuestra región implica no sólo crisis
en el entorno que ya no es el mismo de antes; crisis en las herramientas
financieras y legales; sino y fundamentalmente crisis en nuestras
herramientas de visión, en las herramientas con las que imaginamos
y diseñamos el futuro.
El modelo propone una herramienta de diálogo para analizar
el presente, visualizar el futuro de la organización y diseñar
intervenciones en la comunidad. A partir de una serie ordenada de
elementos y ejercicios de análisis, el modelo comienza a
intervenir sobre algunos procesos internos y "despertar"
esquemas de pensamiento y acción.
La
Organización contracturada
Construir la metáfora de una "organización contracturada",
me ha servido de guía. A modo de un mapa que va trazando
caminos posibles de intervención tomo prestada una figura
que corresponde al discurso médico más que a modelos
de comunicación o de gestión administrativa. El sentido
con el que utiliza el adjetivo "contracturado" en este
trabajo, es el mismo que imagina cuando piensa en un cuerpo humano
en ese estado.
Un cuerpo se contractura cuando sus músculos, por distintos
motivos, van perdiendo fluidez en sus movimientos. Este estado lo
lleva a tener dificultades en su relación con el entorno.
En estas condiciones es difícil moverse, alcanzar un ritmo,
reaccionar a determinados estímulos y responder a los distintos
procesos cotidianos.
La imposibilidad de manejar con fluidez parte de la estructura física
del cuerpo, genera una sensación de impotencia. Ante esta
situación, el primer intento de una persona es llevar la
estructura a su estado anterior. Este intento de regresar a un "supuesto
estado anterior", "de volver atrás" exigiendo
el cuerpo e ignorando el proceso que lo llevó a esta condición,
sólo genera más contractura. Más dificultades
de movimiento y dolor.
Sólo se puede salir de este estado a través de un
proceso. De la rigidez a la fluidez hay una transformación
de estados. Es necesario mover la estructura "con un sentido",
con un ritmo, respetando tiempos y posibilidades de desarrollo.
La planificación de actividades, la dedicación en
los ejercicios de rutina y la paciencia necesaria para "tolerar"
la ansiedad que este proceso genera, serán factores claves
para volver a darle al cuerpo una conexión fluida con el
entorno.
Desarrollar este proceso de transformación de estados implica
un aprendizaje. La voluntad en sí misma no lo produce. En
este camino, lo primero que hay que reconocer es la situación
de rigidez y a partir de allí generar los recursos necesarios
para volver a operar en el entorno sin sufrir síntomas.
Ahora
bien, ¿qué relación tiene esta metáfora
con respecto a la vida de las organizaciones? La organización,
más allá de su fin civil o comercial, es una estructura
productiva que tiene existencia a partir de sus relaciones con el
entorno. No alcanza con que la estructura desarrolle bien su trabajo,
si nadie elige su propuesta. Todo proceso productivo pierde sentido
si nadie elige su trabajo. Una empresa puede desarrollar un producto
excelente, pero si nadie lo elige, esa estructura se muere. Una
organización puede desarrollar bienes, servicios o ideas;
en cualquier caso tiene el mismo fin si nadie elige su propuesta.
La organización necesita de las relaciones, de la interacción
con el mercado y la comunidad para mantener funcionando su estructura,
para moverse según las condiciones del entorno y responder
a determinadas exigencias.
La organización necesita una estructura de comunicación
fluida con el entorno. Esto le permite mantener sus recursos en
sintonía con la dinámica de la sociedad en la que
participa.
Cees va Riel, plantea que la Comunicación Corporativa es
"un instrumento de gestión" que tiene como objetivo
esencial "crear una base favorable para las relaciones con
los públicos de la cual la organización depende"3
La comunicación es interacción. La "acción
común" es lo que permite crear y mantener un vínculo
entre la organización y su entorno. Hablamos de vínculo
cuando existen interacciones sólidas, continuas y fluidas.
En este sentido, considero que la interacción comienza con
la propuesta que la organización ofrece a la comunidad. La
empresa, la institución civil, o el gobierno construyen una
propuesta a partir de la cual comienzan a establecer relaciones
con el entorno. Esta propuesta puede ser un producto, un servicio,
una idea gremial, política, etc. La propuesta es lo que la
organización tiene para ofrecer a su público y surge
como resultado de un proceso interno de su estructura productiva.
En este proceso de construir y mantener un vínculo, el ofrecimiento
que la organización realiza debe contemplar en su diseño
las necesidades, los intereses, hábitos y expectativas de
los destinatarios. Esta consideración le da el sentido de
"acción común" a la relación entre
la organización y su público. Esto permite que la
estructura productiva pueda operar sin sufrir síntomas y
mantenga sus procesos actualizados en función de las condiciones
del entorno.
Cuando la organización ignora esta dinámica de interacción
en la definición y actualización de la propuesta,
puede quedar atrapada en su propio punto de vista del proceso productivo.
Esto significa desarrollar y mantener una propuesta que no tenga
ninguna correspondencia con los intereses de su público.
La propuesta es "la razón de ser" del vínculo
y lo que le da sentido a su existencia. Cuando la propuesta pierde
valor para el público, el vínculo entra en crisis.
Lo que une a la organización con la comunidad se vacía
de sentido.
En este marco la figura de una "organización contracturada"
representa a un sistema que se va encerrando, al que le resulta
difícil redefinir su propuesta, responder al entorno y manejar
con fluidez sus vínculos.
Los músculos de una organización son los procesos
técnicos y conceptuales que le dan vida, que transforman
los insumos básicos en propuestas atractivas. Cuando estos
músculos se contracturan, los valores, las ideas y los métodos
se estancan perdiendo contacto con el medio. Así la organización
termina estereotipando sus paradigmas y encerrándose en su
propio punto de vista4. La estructura
productiva se detiene.
Cuando
aparecen estos síntomas, cabe la pregunta ¿por qué
una organización sufre este estado?
Comenzamos el siglo atravesando profundos movimientos en los mercados,
nuevo orden económico y nuevo ordenamiento de los sectores
de la sociedad. En este escenario, la comunicación toma protagonismo
a través del proceso que muchos autores, desde diversas disciplinas,
plantean como el post industrialismo y la economía de la
información.
Joan Costa, sostiene la necesidad de gestionar simultáneamente
la organización y la comunicación o lo que el autor
denomina "la acción productiva y la acción comunicativa".5
La propuesta que elabora la organización, lo que tiene para
ofrecer (producto, servicio, idea) se desarrolla en un nuevo espacio
de interacción; distinto al mercado físico de productos,
fábricas y estructuras edilicias. Este nuevo espacio es un
espacio virtual y corresponde al universo cognitivo de las personas,
con sus creencias, valores, ideas y actitudes.
El mercado físico se ha desplazado hacia un mercado simbólico
que está situado en la red de significados que se construye
en la "acción común". En este espacio se
integran los fragmentos percibidos y toman significación
los mensajes a partir de la interpretación y conceptualización.
La trama de significados sociales es el lugar donde una empresa
o institución debe insertar su propuesta. En este mercado
simbólico, una organización, no sólo se compite
con otros productos y marcas (como en el tradicional espacio físico),
también se compite con creencias, valores, ideas, hábitos
y actitudes. La identidad de la organización muchas veces
compite con su propia imagen.6
Así es como, la organización debe orientar sus procesos
para buscar un lugar en este universo dinámico, complejo
y subjetivo. El desplazamiento de lo físico a lo simbólico
en el escenario de competencia, implica necesariamente nuevas herramientas
para definir un ofrecimiento atractivo, construir y gestionar un
vínculo sólido.
Cuando la organización se enfrenta con la imposibilidad de
operar en este nuevo espacio de competencia comienza a contracturarse.
La cultura de la organización, sus valores, sus vínculos,
su patrimonio, su propia actividad entra en crisis. El primer impacto
de este proceso entre los integrantes de la organización
es la sensación de inestabilidad en el presente y la incertidumbre
respecto del futuro. La "razón de ser" de la organización
está en crisis.
En
este marco, el Modelo de matrices intenta aportar, una metodología
de reflexión y diseño de una propuesta competente7
con un sentido estratégico. A través de la aplicación
del modelo se intenta además, desarrollar un proceso de cambio
y aprendizaje, paulatino, sólido y continuo; que le permita
a la organización orientar y administrar su estructura de
trabajo hacia el nuevo espacio de competencia.
Los
límites de la percepción en la interpretación
de la realidad
Hoy en día, es difícil encontrar reflexión
alguna en Ciencias Sociales, que no haga alusión a la "complejidad"
del mundo en el que vivimos. No es solamente un sustantivo recurrente;
es una problemática de análisis que se escurre entre
muchas disciplinas. Cuando las teorías atrapan determinados
significados, la realidad ya no es la misma8.
Este trabajo parte de las "realidades subjetivas" para
llegar al diseño colectivo de significados. Una diferencia
entre persuasión y diseño se plantea
no solo como problema filosófico, sino también como
problemática corporativa; en tanto define una postura en
la construcción de las relaciones.
Desde un planteo filosófico, esta diferencia (persuasión
y diseño) implica trascender la imposición de una
visión unívoca de la realidad para llegar a la sincronía
y gestión de percepciones y significados. David Bohm, plantea
esta diferencia en la existencia de dos tipos de pensamiento: individual
y colectivo9. En este juego de
opiniones, el autor señala que "quien gana no es siempre
el que más razón tiene, sino quien más poder
ostenta." y en este sentido marca las dificultades de todo
proceso de construcción colectiva de significado porque "las
creencias son más poderosas que sus intenciones concientes."10
Estratégicamente, es diferente pensar en términos
de relaciones pasajeras que en término de vínculos.
Sobre las primeras es muy difícil sostener un proceso porque
los factores cualitativos no son los objetivos de este contacto.
Generalmente estás relaciones se estructuran sobre la base
de una concepción lineal y determinada por la fuerza de la
persuasión.
Sobre los vínculos es posible sostener un proceso, porque
la estructura de las relaciones está basada en la permanencia,
en la continuidad y en la fluidez.
Pensar en vínculos implica gestionar necesidades, intereses
y expectativas. Aquí es donde realidad y complejidad se tornan
sinónimos de un espacio y tiempo donde una red de significados
y percepciones conviven e interactúan sobre fenómenos
cotidianos. Manuel Castells propone la idea de una caracterización
especial que domina y conforma las prácticas de esta sociedad,
lo que denomina "el espacio de los flujos"11
La realidad, entonces, se puede mirar como un tapiz donde conviven
muchos significados. Ahora bien ¿porqué mirarla
desde un solo paradigma? La ciencia habla de la realidad, la
poesía habla de la realidad, la filosofía y el vendedor
de verduras que estructura su negocio sobre el movimiento de equinoccios
y solsticios tienen algo para decir acerca de la realidad. ¿Cómo
mirar el mundo que nos rodea?, es casi lo mismo que preguntarse
¿cómo operar en el mundo que nos rodea? Y específicamente,
en el campo de la estrategia ¿cuál es el impacto
de la complejidad en el desarrollo de modelos de intervención
en sectores del mercado y la comunidad?
Este
trabajo procura analizar los parámetros con los cuales se
construyen modelos de interpretación de la realidad
y la implicancia de sus resultados en el diseño de
estrategias de comunicación corporativas.
Este concepto abarca dos aspectos. El primero, la construcción
de modelos, señala la complejidad en relación
a los sistemas de interpretación que intentan otorgarle un
orden a la realidad (qué elementos y qué relaciones
componen un modelo teórico) y el segundo aspecto, implicancia
de los resultados, considera la efectividad de la aplicación
de estos sistemas en la lectura de la realidad (previsibilidad
de los movimientos y la funcionalidad de los resultados). Información
y orden; una vieja batalla entre la realidad y los confundidos,
entre el desorden y la información.
Un clásico postulado de la Cibernética plantea que
"
no hay diferencia entre información y percepción."12.
Cuando miramos la realidad la estamos construyendo. En el mismo
acto miramos, relacionamos y construimos. Una vez más la
paradoja: cuanto más informados más confundidos. La
información recolectada no es aséptica; todo depende
de la red cognitiva desde donde miramos. Sobre la base de este postulado,
también se puede considerar que la "realidad" está
conformada sólo por aquello que tiene sentido en nuestra
red de significados.
Resulta interesante, entonces, pensar ¿Desde qué
modelo estamos mirando la realidad? para reflexionar acerca
de la posición desde donde "recortamos" el entorno
que luego se traduce en estrategia de comunicación, argumentos
y diseño de símbolos y acciones. ¿Cómo
hacer para ver otras cosas?
Cuando
el planteo estratégico pierde de vista la interacción,
se reduce a un ejercicio de manipulación, que solamente busca
resultados presionando más allá de los límites
y posibilidades del significado. Así, una organización
fuerza en los demás su versión de la realidad. La
interacción pierde sentido, el vínculo entra en crisis,
queda vacío. ¿Cuáles son los indicadores de
este proceso? Generalmente el indicador básico es el malestar,
traducido en diferentes comportamientos y comunicado por diferentes
vías.
Cuando una organización mira sólo su realidad, sus
relaciones se transforman en un engaño. Lo que debería
ser un proceso de intercambio de símbolos se transforma en
un monólogo unilineal y causal.
La estrategia es interacción, es intercambio de subjetividades,
es multiplicidad de significados. La estrategia es un proceso basado
en la interdiscursividad, en la gestión de las percepciones
que se entrecruzan en todo proceso generando realidades complejas,
donde el azar y la incertidumbre determinan factores de interpretación.
Mirar
es interpretar
Acceder a la complejidad a través de la creación de
modelos es la metodología que el hombre ha utilizado a lo
largo de su vida para interpretar, comprender y prever los movimientos
del entorno. En este sentido, uno de los factores esenciales que
aparecen ligados a los modelos son los resultados. Cuando a través
de la utilización de determinados modelos se obtienen resultados
esperados; estas estructuras (los modelos) pasan a formar
parte del hábito. Estos modos de "percibir, interpretar
y prever" se naturalizan. De esta manera, la complejidad encuentra
un orden. Así, cuando un modelo alcanza los resultados deseados
aparece una "ilusión de equilibrio" que permite
mantener cierto orden en la interpretación de los acontecimientos.
De todas maneras, no es más que una ilusión, una vez
más aparecen espacios vacíos en la red de significados.
¿Cómo gestionar la incertidumbre? será
una cuestión clave en el destino de la organización.
Esta es la paradoja esencial de toda estrategia corporativa. Cómo
desarrollar un modelo que permita atender a la coyuntura (manejar
con fluidez los imprevistos del entorno) y a la vez posibilite
construir el destino de la organización (desarrollar la
visión y los objetivos corporativos).13
Integrar el mundo que nos rodea, darle un sentido y otorgarle un
orden a la complejidad inherente es un proceso subjetivo que comienza
con el estímulo de los sentidos, involucra las emociones
y se cristaliza en un concepto o idea final que marca los límites
de las acciones y los movimientos personales. Miramos desde conceptos
que priorizan, categorizan y cargan de contenido el conjunto de
estímulos cotidianos. Estas unidades de significación
(conceptos e ideas) constituyen la dimensión personal
del proceso de percepción: un laberinto de creencias, ideas,
experiencias, recuerdos y expectativas a través de los cuales
miramos la realidad. Detrás de cada ojo que descubre la realidad
hay una poderosa máquina que procesa toda esa información
y determina cada acción en el contexto que habitamos.
Cotidianamente estamos construyendo unidades de significación,
dándole formas a elementos aislados e interpretando el entorno
que nos rodea. Cada uno de nosotros le otorga una forma subjetiva
a la realidad. En este sentido, todo proceso de comunicación
(sea personal o institucional), implica una interacción
de realidades; un intercambio de versiones subjetivas de
la realidad.
Desafiar
la mirada
Desafiar la mirada implica cuestionar el territorio de la credibilidad
desde el cual se diseñan las estrategias de las organizaciones.
Revisar los caminos trazados, la validez de las unidades de significación
construidas y abrir el laberinto cognitivo a las posibilidades de
nueva información.
La acción en sí misma implica complejidad. El universo
de interrelaciones conlleva una enorme cuota de riesgo. Lo que sucede,
es que generalmente se busca controlar el riesgo desde un paradigma
de simplicidad. Muchas de las soluciones de gestión basadas
exclusivamente en los resultados tienen esta lógica. La búsqueda
de las causas iniciales para sofocarlas es la fantasía de
una conciencia corporativa tan arrogante como insegura. Esta visión
simplista de las relaciones y los comportamientos generalmente conlleva
a acciones estereotipadas y mutiladas que encierran a la organización
en una cápsula tan cómoda como vulnerable.
Desde el punto de vista de la estrategia corporativa, estas trama
de significados construidos, está en la base de cada decisión
que la organización diseña: ¿qué
forma le da a su propuesta?, ¿de qué manera conceptualiza
a sus públicos?, ¿de que manera se percibe a sí
misma? y ¿de qué forma percibe el mundo que la rodea?
La respuesta a todas estas preguntas son conceptos que se construyen
a partir de elementos aislados que van tejiendo realidades complejas
a partir de la interacción.
La visión de la realidad, esencialmente influye sobre los
modos de "aprehender" la complejidad. Heinz von Foester
se pregunta: "¿Cuáles son las consecuencias de
todo esto para la estética y la ética? El imperativo
estético es: Si quieres conocer, aprende a actuar.
El imperativo ético es: Actúa siempre de modo que
se incremente el número de elecciones.
De esta manera, construimos a partir de un actuar, actuando conjuntamente,
nuestra realidad".14
Diseñar
estrategias es diseñar significados
Interactuar implica poner en sincronía las percepciones y
significados de los actores que intervienen en el proceso. Las organizaciones
van diseñando sus pasos en la comunidad a partir de su interpretación
de la realidad. Experiencia, expectativas y sutilezas se mezclan
en un laberinto que sostiene las decisiones, las políticas
y las acciones. En este sentido, todas estas unidades tienen un
impacto en la interacción de cualquier organización.
Una empresa o institución construye sus vínculos a
partir de un significado básico que es "la propuesta
que ofrece a sus públicos". La propuesta es aquello
que diseña la organización para colocar en un sector
de la sociedad; puede ser un producto o servicio (en el caso de
una empresa) o bien actividades civiles, plataforma de gobierno,
propuestas de desarrollo (en el caso de organizaciones sin fines
de lucro). Más allá de las formas, la síntesis
de cualquier propuesta, el eje de lo que vincula a la organización
con sus públicos, siempre, es una unidad cognitiva. Sea cual
fuese el ofrecimiento que la institución propone, tenga anclajes
físicos (si es la conformación de un producto o servicio)
o bien sea absolutamente simbólico (en el caso de ideas),
lo que sintetiza el proceso de interacción siempre es un
"paquete" de significados, un concepto que permite la
interacción de realidades. Estas unidades conectan mundos
paralelos, el mundo de la organización y los mundos de los
públicos. Esta unidad de significación se convierte
en unidad de intercambio cuando puede contemplar la dinámica
de una trama que va generando significados en la interacción
cotidiana.
Aquí
abrimos un capítulo muy importante en el proceso estratégico
de las relaciones: ¿cómo poner este concepto en
sincronía con las significaciones del público?
Si consideramos que las configuraciones del público son esenciales
para determinar la imagen, el consumo, la credibilidad, el apoyo
y la elección; esta pregunta se torna estratégica
porque de su respuesta depende el desarrollo de los vínculos
corporativos.
Determinar por las fuerzas significados unívocos en el público
es una fantasía heredada de la era industrial; donde la fuerza,
el tamaño y el peso determinaban los comportamientos.
Toda persona desarrolla un procesamiento de información antes
de elegir. Pensar en las implicancias estratégicas de la
subjetividad implica considerar los procesos que desarrolla una
persona antes de elegir.
La interacción genera una nueva dimensión, nuevos
significados. La trama de contenidos que se teje entre la organización
y sus públicos parte de una pregunta sutil, simple, pero
capaz de generar una realidad muy compleja: ¿qué
nos une?
En este sentido, "diseñar estrategias es diseñar
unidades de significación". Las personas no respondemos
automáticamente. En todo proceso de comunicación intercambiamos
símbolos, no información unívoca. Al contrario,
siempre caben riesgos en la interpretación. Es imposible
enlazar a una persona, atarla a determinados símbolos a través
de la fuerza o persuasión.
La propuesta corporativa es la base de la relación, lo que
le da sentido al vínculo entre la organización y sus
públicos. Las unidades significativas influyen el la percepción
de valor, de riesgo, de utilidad y de funcionalidad.
En
cada decisión y cada acción, las empresas o las instituciones
están creando las condiciones que determinan su futuro. Por
ese motivo, diseñar estrategias implica generar posibilidades
de acción en el presente, pensando en el impacto y las consecuencias
futuras de cada paso.
Usualmente en las decisiones se buscan "caminos recorridos";
espacios de seguridad y eficacia probada. Esta elección se
basa en el paradigma de un mundo estático donde nada cambia.
Pero esto no es más que una ilusión. La cotidianeidad
nos desafía con sus condiciones de alta inestabilidad y desorden.
En este sentido, el modelo de diseño estratégico debiera
integrar planificación (razón), intuición
(emoción) y dinámica (acción).
La estrategia es un proceso, no alcanza con un plan. Un plan se
convierte en una trampa cuando no considera las condiciones de inestabilidad
y las pequeñas sutilezas que marcan diferencias.
El
Modelo de Matrices propone transformar el plan estratégico
habitual en una Herramienta para construir y gestionar vínculos
estratégicos con sus públicos que le permita orientar
y administrar su estructura de trabajo en un espacio de interacción
dinámico e inestable.
A continuación analizamos los tres elementos de este concepto:
Vínculos: Es una relación sustentada en el
concepto de valor.
Aquello que le da sentido a la relación trasformando una
interacción pasajera en una relación sólida
y fluida. Las personas construyen el valor a partir de su percepción,
basada en el nivel de satisfacción de la experiencia y la
confianza que desarrolla en con la organización a lo largo
del tiempo. La organización construye valor a partir de la
asignación de atributos diferenciales a su propuesta, que
le permite obtener determinada inserción en el mercado.
Construir: es toda acción que la organización
realiza está basada en una expectativa de resultado. Esa
expectativa es una construcción que implica el desarrollo
de una hipótesis al momento de intervenir en un grupo con
una propuesta determinada. La hipótesis de intervención,
está basada en la percepción sobre el entorno y sus
posibilidades. Un conjunto de elementos (supuestos, expectativas,
historia, objetivos) influye y determina la idea propia sobre el
comportamiento probable que tendrá la propuesta en la comunidad.
Gestionar: significa llevar adelante un proceso y atender
a la dinámica cotidiana de las decisiones y su efecto en
los procesos de la organización y las percepciones de aquellos
quienes están vinculados. La propuesta que brinda la organización
a un público específico, tendrá un determinado
comportamiento. Estos movimientos generan una dinámica de
procesos sobre la cual la organización debe a tomar decisiones.
La flexibilidad y la apertura son procesos que determinan la vida
de la institucional y su desarrollo en el espacio y tiempo.
La dinámica de estros tres conceptos implica procesos corporativos
específicos para el desarrollo de vínculos estratégicos.
Vínculo
|
Construir
|
Gestionar
|
Trabajar
sobre el valor de "aquello que une" la empresa con
sus públicos y le da sentido a la relaciones.
|
Trabajar
sobre los elementos que influyen y determinan la construcción
de acciones en la comunidad.
|
Trabajar
acerca de las decisiones sobre la propuesta y sus consecuencias
en la vida de la organización.
|
¿Qué
ofrece y cuáles son los atributos diferenciales?
|
¿Cuál
es la relación entre la hipótesis de resultado
y la valoración del público?
|
¿Cómo
desarrollar habilidades especiales para diferenciarse de la
competencia?
|
Identidad
|
Sincronía
|
Dinámica
|
El
Modelo de Matrices para el diseño de vínculos estratégicos
El siguiente modelo procura brindar a la organización un
método para construir una sólida y atractiva (propuesta
diferencial), destinada a determinados sectores sociales (públicos
funcionales) con los cuales interactuar a través de espacios
y elementos de comunicación (acciones estratégicas)
bajo una estructura de monitoreo y gestión de los vínculos
(evaluación y control).
La secuencia del trabajo está basada en la definición
de cuatro unidades operativas:
-
Unidad conceptual es el resultado de un espacio de trabajo
donde se diseña el ofrecimiento de la organización.
Esta unidad determina la existencia de la organización
en tanto define "la razón de ser" de los vínculos;
lo que une a la organización con los públicos.
- Unidad
perceptual es el resultado de un análisis de los diferentes
públicos (con sus características particulares)
integrados a la red. Esta unidad determina la permanencia
de la organización en tanto define la percepción
de valor y confianza de los públicos con la organización.
- Unidad
de acción es un mapa de intervención en los
diferentes públicos que integra espacios y elementos de
intercambio de información. Esta unidad determina la presencia
de la organización en tanto define una estructura para
la gestión de percepciones y significados colectivos.
- Unidad
de evaluación y control es el resultado de un proceso
de control de los procedimientos corporativos y sus repercusiones
en la comunidad. Esta unidad determina la dinámica
de la organización en tanto define los factores críticos
de cambio y transformación.
La
función de las matrices es desarrollar un "mapa",
un camino que le permita a la organización construir resultados
a partir de la elaboración de una propuesta, destinada públicos
específicos. Construir resultados significa cumplir objetivos;
construir una visión de futuro y desarrollar acciones para
alcanzarlas. A través de la implementación de este
modelo, se organiza el proceso en torno a los siguientes espacios:
-
Matriz para la definición de la propuesta
- Matriz
para la definición de los públicos destinatarios
de las acciones
- Matriz
para la definición de acciones estratégicas
- Matriz
de evaluación y control del desarrollo de determinadas
acciones
El
siguiente esquema presenta el cuadro completo de las cuatro matrices
con sus respectivos conceptos internos que conforman cada unidad.
Matriz
de propuesta ejecutiva
|
Concepto
1
Propuesta básica
|
Concepto
2
Promesa / solución
|
Concepto
4
Propuesta Diferencial
|
Concepto
3
Atributos diferenciales
|
Matriz
funcional de públicos
|
Concepto
5
Perfil de uso y función
|
Concepto
6
Niveles de satisfacción
|
Concepto
8
Indicadores perceptivos
|
Concepto
7
Categorías diferenciales
|
Matriz
de acciones estratégicas
|
Concepto
9
Lineamientos básicos
|
Concepto
10
Conceptos discursivos
|
Concepto
12
Estructura difusión
|
Concepto
11
Asignación de recursos
|
Matriz
de evaluación y control
|
Concepto
13
Dinámica propuesta
|
Concepto
14
Dinámica públicos
|
Concepto
16
Dinámica procesos
|
Concepto
15
Dinámica acciones
|
Cada
una de las cuatro matrices contiene cuatro conceptos. Cada uno de
estos espacios sintetiza un proceso de diálogo y surgen de
preguntas específicas (más adelante se presentan las
preguntas para definir cada concepto).
La esencia del modelo de vínculos estratégicos es
la conformación de una red, desarrollada colectivamente en
torno a una propuesta. Esta metodología procura desarrollar
y mantener un contexto adecuado para el intercambio que le otorga
flexibilidad y dinámica a relación entre la organización
y sus públicos.
El proceso de utilización de las cuatro matrices es dinámico
y está basado en la gestión de la interacción.
De la misma que un cuerpo humano necesita el movimiento para mantenerse
en un contacto fluido con el entorno, la organización también
necesita movimientos para mantener sus procesos actualizados y sus
estructuras de pensamiento activas y creativas.
|
En este esquema básico aparece la
dinámica interna de reflexión en cada una de las
matrices.
Una vez desarrollado el proceso de reflexión en el primer
espacio, continúa con el segundo y así sucesivamente
hasta completar la matriz.
Luego continúa con la otra matriz. |
La
dinámica de los conceptos, inicialmente, tiene la orientación
del movimiento de las agujas del reloj (primero se analiza el
concepto 1 y así sucesivamente siguiendo la numeración).
El objetivo de este movimiento es establecer un camino lógico
y convencional que permita revisar los distintos conceptos sin saltear
espacios de reflexión.
Las matrices posibilitan un proceso de diálogo y acuerdo
sobre determinadas problemáticas de la comunidad. Esta reflexión
conjunta estimula la discusión, enriquece la percepción
del entorno y de la propia actividad y fundamentalmente genera una
construcción colectiva de acciones que contemplan la visión
de todos los protagonistas.
A continuación presentamos una tabla con lo elementos centrales
del modelo y su integración
Factores
estratégicos
|
Instrumentos
operativos
|
Categorías
de análisis
|
Unidad
conceptual
|
>
|
Matriz
de propuesta ejecutiva
|
>
>
>
>
|
Propuesta
básica
Promesa de solución
Atributos diferenciales
Propuesta diferencial
|
Definición
del ofrecimiento
y sus posibilidades
|
Unidad
perceptual
|
>
|
Matriz
funcional
de públicos
|
>
>
>
>
|
Perfil
de uso y función
Niveles de satisfacción
Categorías diferenciales
Indicadores perceptivos
|
Definición
del públicos y programas de intervención
|
Unidad
de acción
|
>
|
Matriz
de acciones estratégicas
|
>
>
>
>
|
Lineamientos
básicos
Conceptos discursivos
Asignación de recursos
Estructura difusión
|
Definición
de estructura y recursos de comunicación
|
Unidad
evaluación
|
>
|
Matriz
de evaluación
y control
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Dinámica
de la propuesta
Dinámica de públicos
Dinámica de las acciones
Dinámica interna
|
Definición
de los cambios
en procesos internos
|
En el esquema siguiente presentamos la secuencia utilizada (basado
en tres etapas: definición, análisis y síntesis)
para definir cada uno de los conceptos que integran las matrices.
1
|
Definición
|
|
Conceptualización
básica inicial
|
2
|
Análisis |
|
Reflexión
a partir de ideas, experiencias y expectativas
|
3
|
Síntesis |
|
Desarrollo
conceptual integrador
|
|
Concepto
|
Concepto
|
Concepto
|
Concepto
|
En
este ejemplo, sólo presentamos algunas preguntas que intervienen
en el análisis de la Propuesta básica. Las preguntas
de análisis se pueden extender según las necesidades
del debate, el grupo y los objetivos del trabajo.
1
|
Definición
|
|
¿Cuál
es el ofrecimiento básico que realiza la organización?
|
2
|
Análisis |
|
¿Cómo
está compuesto el ofrecimiento?
¿Cuál ha sido el criterio para seleccionar estos
parámetros?
¿Qué perspectiva tiene de esta propuesta a lo
largo del tiempo?
¿Qué valoración pueden tener los públicos
acerca del ofrecimiento?
¿Es posible definir otra propuesta?
|
3
|
Síntesis |
|
¿Cómo
sintetizaría el ofrecimiento básico de la organización
|
|
Cursos
cuatrimestrales con un sistema mixto, presencial y online,
sobre áreas de negocios
|
2
Factores operativos
|
4
Propuesta Ejecutiva
|
3
Atributos diferenciales
|
Definición
de la propuesta
En el primer paso del proceso se trabaja, a través de la
Matriz de propuesta diferencial, en el diseño del
ofrecimiento que la organización realiza a un sector de la
sociedad. En esta matriz se analizan cuatro parámetros que
determinan una Unidad conceptual de intercambio. La propuesta
ejecutiva será "la razón de ser del vínculo"
entre la organización y sus públicos. En la medida
que la propuesta tenga valor, tendrá credibilidad y participación.
¿Cuál
es el ofrecimiento de la organización?
|
¿Cuál
es la promesa de resolución?
|
Propuesta
Corporativa |
Promesa
de solución |
Propuesta
Diferencial |
Atributos
diferenciales |
|
¿Cómo
definiría conceptualmente el ofrecimiento?
|
¿Con
qué atributos va a sostener la propuesta?
|
La
propuesta básica parte de la definición esencial
de la propuesta. Este concepto generalmente se refiere a insumos
físicos y/o definiciones genéricas del producto o
servicio. El primer espacio es la respuesta a la pregunta ¿Qué
ofrecemos?, o bien depende de la actividad ¿Qué
vendemos?
Promesa
de solución tiene como objetivo analizar la definición
de negocio o actividad en relación a un criterio de funcionalidad
y utilidad. La pregunta es entonces: la actividad de la organización
(la misma que definió en el paso anterior) ¿qué
problema le resuelve al público? o bien ¿cuál
es la promesa de solución?
Los
atributos diferenciales implica el análisis de los atributos
para cumplir la solución / promesa. Esto significa pensar
¿alcanza con los elementos básicos definidos inicialmente?,
o bien ¿será necesario agregarle algunos atributos
particulares? Estos atributos diferenciales pueden ser intrínsecos
o bien creados simbólicamente para generar un conjunto sólido
de elementos que permita cumplir la solución / promesa con
características particulares.
La
propuesta diferencial define conceptualmente la propuesta de
la organización (ya sea un producto, servicio o idea).
La unidad conceptual, implica un elemento innovador, ya no está
ofreciendo solamente un conjunto básico de insumos, sino
un Concepto que remite a un producto o servicio con una promesa
y un entorno significativo contenedor. Ese entorno es el que va
a generar un pensamiento en el público, sentimientos y decisiones.
Definición
de la propuesta ejecutiva |
Ejemplo |
Presentamos
el caso de la Escuela de Gestión, a través del
cual desarrollamos el recorrido por el modelo de matrices para
diseñar el proceso estratégico. Esta Institución
ofrece capacitación para Pequeños y medianos empresarios
focalizados en áreas de negocios. |
1
Cursos cuatrimestrales con un sistema mixto sobre
áreas de negocios
|
2
Entrenamiento operativo en gestión
Desarrollo de recursos personales
|
4
Brindar formación para el desarrollo de
herramientas de negocio en Pymes15
|
3
Herramientas prácticas
Taller entrenamiento
Metodología innovadora
|
|
En
esta primera matriz, se diseña la propuesta que va a
ofrecer a los diferentes públicos y los parámetros
sobre los que estará sustentada. |
Propuesta
básica
Cursos cuatrimestrales desarrollados con un sistema mixto
(clases presenciales y tutoría en Internet) sobre las
siguientes áreas de negocios: Gestión, Marketing
y comunicación, Recursos Humanos y Tecnología
y negocios. Los cursos son unidades con certificación
propia que otorgan créditos para la Carrera de Gestión
Operativa de Negocios.
Promesa
/ solución
La promesa está centrada esencialmente en "enseñar
a aprender" para brindar conocimientos con un criterio
funcional. La metodología de enseñanza busca
una aplicación directa de los conocimientos a problemáticas
actuales. Los alumnos, se forman en contenidos teóricos
y se entrenan para resolver distintas situaciones, capitalizar
su experiencia y generar herramientas para potenciar su actividad
profesional.
Atributos
diferenciales
Herramientas prácticas de operación:
además del análisis y la capacitación
en contenidos teóricos, los alumnos se forman para
intervenir y operar en diferentes situaciones problemáticas.
Focalización
en problemáticas específicas: para trabajar
con un criterio de entrenamiento en la resolución de
diferentes situaciones y la capitalización de la experiencia
de los propios alumnos como eje del proceso pedagógico.
Metodología
innovadora: tiene dos objetivos: acompañar a los
alumnos en su proceso de entrenamiento a través del
análisis de situaciones específicas y acercarlos
a las posibilidades que brinda la informática aplicada
a través del desarrollo de tutoría e interacción
en Internet.
Propuesta
diferencial
La Escuela de Gestión brinda capacitación
práctica y operativa para el desarrollo de herramientas
de negocios aplicadas al proceso productivo en pequeñas
y medianas empresas.
|
Al
finalizar el cuarto paso, con la Propuesta ejecutiva, ha definido
cuál será el ofrecimiento de la organización
para la comunidad. Antes de continuar con la segunda matriz,
analice nuevamente los conceptos definidos y su coherencia interna. |
Definición
de los Públicos
En este cuadro presentamos la Matriz funcional de públicos,
para analizar los destinatarios del ofrecimiento de la organización.
Implica una reflexión acerca del ofrecimiento y el valor.
Ahora bien, en esta segunda matriz comenzamos por identificar: ¿Generar
valor para quién? ¿Quiénes son nuestros destinatarios?
¿Quiénes son nuestros clientes?
¿Cómo
definiría a sus destinatarios?
|
¿Cómo
definiría la competencia en este sector?
|
Perfil
de uso y función |
Niveles
de satisfacción |
Indicadores
perceptivos |
Categorías
diferenciales |
|
¿Con
qué elementos representará las categorías?
|
¿Cómo
va a posicionar la propuesta?
|
Perfil
de uso y función se analiza uso cotidiano y trascendental
que cumple el producto en un segmento de públicos. Aquí
la pregunta inicial es ¿cómo se inserta la propuesta
en la vida cotidiana? Ya no trabajamos solamente para un conjunto
de personas con determinado nivel de necesidades (nivel de uso);
sino que además trabajamos para personas con un potencial
de desarrollo (nivel de función).
Niveles
de satisfacción analiza, comparando con otras propuestas,
el grado de satisfacción del público. Aquí
no hay que pensar solamente en la competencia física (locales,
empresas) o simbólica (marcas) y su grado de inserción.
Estamos pensando en qué posibilidades inexploradas o insatisfechas
existen en determinado hábito de consumo en un conjunto de
personas y que nuevas funciones (usos ideales) puede desarrollar
o generar la propuesta.
Las
categorías diferenciales son las características
con las que la organización va a sostener su propuesta en
los públicos. Son conceptos claves que generan condiciones
de interpretación óptimas para una percepción
adecuada. Cuanto más claras sean las categorías desarrolladas
más rápida y efectiva será la identificación
de la propuesta. Estos atributos permiten ubicar la propuesta en
una categoría (innovadora, dinámica, etc.) que genera
confianza y decisión.
Indicadores
perceptivos son los procesos de materialización concreta
de la propuesta en cada sector social definido. Estos programas
constituyen elementos de proyección social de la propuesta
incluyen desde los programas y planes específicos de trabajo;
hasta los programas de comunicación y gestión de símbolos,
palabras, frases, esquemas, presencias y ausencias en los que las
categorías se materializan.
Definición
de los públicos |
Ejemplo |
1
Cursos cuatrimestrales con un sistema mixto sobre áreas
de negocios |
2
Entrenamiento operativo en gestión
Desarrollo de recursos personales |
4
Brindar formación para el desarrollo de herramientas
de negocio en Pymes |
3
Herramientas prácticas
Taller entrenamiento
Metodología innovadora |
|
5
Inserción laboral
Carrera profesional
Emprendedores |
6
Oferta enciclopedista
extensa y curricular
Costo de propuestas |
8
Identidad / Visión
Nivel académico
Innovación |
7
Focalizada
Profesional
Innovadora |
|
Perfil
de uso y función
Inserción laboral: quienes procuran una capacitación
operativa que le brinde mejores recursos en la búsqueda
de un nuevo espacio laboral.
Carrera personal: quienes buscan una formación
práctica que le permita ordenar y potenciar los recursos
personales las tareas cotidianas de su actividad.
Emprendedores: quienes buscan herramientas conceptuales
y metodológicas para gestionar y desarrollar un proyecto
empresario personal.
Niveles
de asistencia y desarrollo
La oferta educativa tradicional tanto pública como
privada, tiene en común una propuesta curricular extensa
y distante de condiciones prácticas del mercado actual.
En el caso de la actividad privada estas características
están potenciadas por el factor costo.
Categorías
diferenciales
Capacitación focalizada: implica el desarrollo
de las habilidades personales de los alumnos para la resolución
de las diferentes situaciones que plantea el proceso productivo.
La propuesta de la Escuela no es transmitir información,
sino generar emprendedores. El objetivo es el potencial personal
del alumno, a partir del cual se genera un acompañamiento
teórico / metodológico para potenciar sus habilidades.
Aplicación
profesional: es una actitud que implica mantener una permanente
actualización y un punto de vista práctico sobre
las problemáticas que se plantean en la región
donde la Escuela desarrolla sus actividades. Además
de los contenidos teóricos de los cursos se generan
actividades específicas como talleres, conferencias,
seminarios y disertaciones para compartir este planteo académico
con la comunidad.
Innovación
metodológica: está presente en la propuesta
de cursado basado en entrenamiento personal y acompañamiento
on line de su trabajo. Acera a los alumnos a la Informática
aplicada a los negocios y al manejo de la información
y las relaciones a través de Internet.
Indicadores
perceptivos
Identidad
Comunicación de los valores diferenciales de la Escuela
de Gestión
Programa de presencia visual
Visión
global - aplicación regional
Desarrollo de alianzas con referentes regionales en el ámbito
de los negocios
Producción de información y actividades para
la comunidad
Nivel
académico
Desarrollo de seguridad y confianza a través de un
programa de Control académico
Asistencia personal en el cursado y aprendizaje
Metodología
innovadora
Programa académico modulado
Programa de evaluación focalizado en desarrollo de
proyectos
|
Definición
de las acciones
En este cuadro presentamos la Matriz de acciones estratégicas,
para analizar los elementos necesarios para comunicar la propuesta
(unidad conceptual) a un grupo de personas con características
de uso e interpretación (unidad perceptual). En esta estructura
puede diseñar los soportes técnicos, estéticos
y económicos que permitirán la "gestión
de símbolos".
¿Cuáles
son los argumentos de la comunicación?
|
¿Qué
conceptos publicitarios adoptará?
|
Lineamientos
básicos |
Criterios
discursivos |
Estructura
difusión |
Asignación
recursos |
|
¿A
través de qué soportes difundirá la propuesta?
|
¿Qué
recursos asignará en tiempo y estructura?
|
Lineamientos
básicos definen los ejes discursivos estratégicos
que determinan el contenido de los espacios y elementos específicos.
Este primer concepto lleva a una decisión sobre el objetivo
de los elementos o espacios que se van a proyectar en la comunidad
a través diferentes estructuras. Deben contener los elementos
que representen las categorías para generar en el público
una interpretación y una experiencia acorde a los parámetros
de la Unidad conceptual.
Criterios
de contenido es un espacio donde se analiza el estilo de la
comunicación. Puede tomar diferentes caminos: un mensaje
dirigido a las sensaciones; un mensaje dirigido a la razón
o bien un mensaje dirigido a las emociones o una combinación
de estos tres factores. La elección de uno u otro criterio
predominante estará tanto en función de las características
de la propuesta diferencial como del clima que pretende generar
en el público en determinado momento.
Asignación
de recursos analiza la distribución de elementos necesarios
para desarrollar los lineamientos definidos. Este el análisis
de los recursos implica tanto los factores económicos como
los humanos y técnicos que deben integrarse en un marco de
continuidad. Este segundo espacio de la matriz lleva a una decisión
sobre ¿Quiénes?, ¿con qué tecnología
y presupuesto? van a desarrollar los lineamientos.
Estructura
de difusión implica diferentes soportes de intercambio.
Diferentes formas de expresión que pueda ser significativo
para el perfil de público objetivo y que tenga relación
con los lineamientos y criterios de contenido. Este análisis
será el que determine si es necesario una difusión
más masiva o bien un contacto más personal. Algo más
racional o más sensitivo, y en tal sentido cuales son los
caminos más adecuados para poder transmitir esos conceptos.
Definición
de las acciones
|
Ejemplo
|
1
Cursos cuatrimestrales con un sistema mixto sobre
áreas de negocios
|
2
Entrenamiento operativo en gestión
Desarrollo de recursos personales
|
4
Brindar formación para el desarrollo de herramientas
de negocio en Pymes
|
3
Herramientas prácticas
Taller entrenamiento
Metodología innovadora
|
|
5
Inserción laboral
Carrera profesional
Emprendedores
|
6
Oferta enciclopedista
extensa y curricular
Costo de propuestas
|
8
Identidad / Visión
Nivel académico
Innovación
|
7
Focalizada
Profesional
Innovadora
|
|
Luego
de haber diseñado la propuesta que ofrecerá
a la comunidad y de habiendo analizado las características
de los diferentes sectores de la comunidad a los cuales quiere
convocar, debe definir los elementos y espacios de comunicación.
|
9
Difundir metodología
Diferenciar propuesta
|
10
Emotivo convocatoria
Racional en informativo
|
12
Radio /TV
Internet
Talleres
|
11
Medios
Digitales
Personales
|
|
Lineamientos
básicos
Difundir la metodología de capacitación concentrada
en el desarrollo de los recursos personales.
Diferenciarse de las propuestas clásicas curriculares
destinadas a la incorporación de información.
Argumento estratégico: "Desarrolla tus recursos,
es el mejor futuro. Es el mejor negocio"
Criterio
de contenidos
Emotivo: reforzando la motivación personal de
llevar adelante una capacitación para enfrentar distintas
situaciones en el mundo laboral actual. Destacando los valores
diferenciales de la Identidad de la Escuela.
Racional: explicando la metodología de enseñanza,
el detalle de sus posibilidades de aprendizaje e intercambio
de información. Detallando las carreras y los aspectos
diferenciales de la propuesta.
Asignación
de recursos
Medios: 20%
Electrónica: 40%
Personales: 20%
Becas: 20%
Estructura
de difusión
Radios -TV: destacando las características de
la enseñanza y la identidad de la Escuela.
Gráfica para difusión: detallando los
cursos, sus posibilidades y la metodología de enseñanza.
Internet: desarrollo de toda la información,
programas, consulta: Portal de información económica.
Programa de becas para empresas: convenios con empresas
para el desarrollo de grupos específicos.
Talleres: espacios gratuitos abiertos para promocionar
las características de la Escuela y sus cursos.
|
Definición
de la dinámica de procesos internos
En este cuadro presentamos la Matriz de evaluación y control
que evalúa los procesos desarrollados en la planificación
y establece, en el cuarto paso, un esquema de prioridades para la
redefinición y creación de nuevas acciones. Así
es como esta evaluación inicia el camino nuevamente que lleva
a la redefinición de la propuesta, públicos y las
acciones de comunicación.
¿Cómo
evalúa la rentabilidad de la propuesta?
|
¿Qué
valoración ha tenido en los públicos?
|
Dinámica
propuesta |
Dinámica
públicos |
Dinámica
procesos |
Dinámica
comunicación |
|
¿Qué
procesos debe modificar o crear?
|
¿Qué
eficacia han tenido los recursos asignados?
|
Dinámica
de la propuesta analiza el nivel de rentabilidad de la propuesta.
También toma en cuenta la solidez de la Unidad conceptual;
es decir cuán significativa es la presencia de determinados
elementos en la conformación de la propuesta. Esto, está
íntimamente relacionado con el nivel de aceptación
sobre lo que la organización le ofrece. A partir de estos
indicadores se establecen factores críticos prioritarios
para redefinir, diversificar o crear una nueva propuesta.
Dinámica
de los públicos analiza la percepción de valor
que el público tiene del ofrecimiento. Analiza la coherencia
de la Unidad perceptual. Este factor es la base de las decisiones
en las personas. La imagen que tiene el público de la organización,
las actitudes, las percepciones, los motivos de elección
son procesos que definen las decisiones. En la medida que se puedan
gestionar y administrar tendrán una incidencia en la participación
de los públicos.
Dinámica
de la comunicación evalúa la presencia que tiene
la propuesta en los sectores de la comunidad. Analiza la efectividad
de la Unidad de acción. Los puntos críticos
definidos anteriormente necesitarán un análisis de
la asignación de recursos de comunicación. Pensamos
en los recursos conceptuales (lineamientos), recursos discursivos
(Criterios contenido), recursos económicos (presupuesto)
y recursos técnicos (espacios de intercambio).
Dinámica
de los procesos internos es un diagnóstico dinámico
que desarrolla un esquema de factores críticos prioritarios
para el desarrollo de nuevas acciones. Estas acciones están
en relación con los resultados anteriores, por lo tanto pueden
implicar cambios, modificaciones o creaciones tanto de las propuestas,
como de los indicadores y programas de trabajo. En este esquema
además de los factores se deben definir nuevamente objetivos,
roles y plazos de realización.
Definición
de las acciones
|
Ejemplo
|
1
Cursos cuatrimestrales con un sistema mixto sobre
áreas de negocios
|
2
Entrenamiento operativo en gestión
Desarrollo de recursos personales
|
4
Brindar formación para el desarrollo de herramientas
de negocio en Pymes
|
3
Herramientas prácticas
Taller entrenamiento
Metodología innovadora
|
|
5
Inserción laboral
Carrera profesional
Emprendedores
|
6
Oferta enciclopedista
extensa y curricular
Costo de propuestas
|
8
Identidad / Visión
Nivel académico
Innovación
|
7
Focalizada
Profesional
Innovadora
|
|
13
Participación
Convocatoria
Compromiso
|
14
Índice de opinión
Nivel de expectativas
Percepción desarrollo
|
16
Crear
Redefinir
Mantener
|
15
Nivel de presencia
Funcionalidad recursos
Mapa de medios
|
|
9
Difundir metodología
Diferenciar propuesta
|
10
Emotivo convocatoria
Racional en informativo
|
12
Radio /TV
Internet
Talleres
|
11
Medios
Digitales
Personales
|
|
Dinámica
de la Propuesta
Registro de participación: indicador de cantidad
de personas en espacios de contacto
Registro de convocatoria: indicador de cantidad integrantes
a los cursos de formación
Registro de compromiso: indicador de asistencia y continuidad
Dinámica
de Públicos
Índice de opinión: registro cognitivo
de actitudes, creencias y opiniones de los alumnos
Nivel de expectativas: registro de emociones y deseos
de los alumnos
Percepción de desarrollo y posibilidades: registro
de auto imagen y recursos de trabajo
Dinámica
de la comunicación
Nivel de presencia: registro de reconocimiento de la
propuesta en los públicos
Funcionalidad de los recursos: análisis de los
elementos, técnicas y presupuestos
Mapa de contactos: estructura de medios /compromiso
/ posibilidades
Dinámica
de los procesos internos
Crear: nuevos elementos motivacionales de contacto,
elementos de presentación en sectores gubernamentales,
difusión de la propuesta en sector empresario
Redefinir: presupuesto medios, roles staff Internet,
encuesta del relevamiento
Mantener: spot de radio en FM, talleres de promoción,
la convocatoria en sector de profesionales.
|
Los
indicadores de la Matriz de Evaluación y control se establecen
según las necesidades de la organización, de la
misma manera que la forma de medirlos y registrarlos. Este ejemplo,
supone que la Escuela ya tiene unos meses de desarrollo
y ha relevado el comportamiento de la propuesta, los públicos
y la estructura de comunicación16. |
Apéndice
de ejercicios
El
objetivo de estos protocolos es revisar como se compone el mapa
de decisiones corporativas y cuales son los parámetros estratégicos
que van marcando el camino y los movimientos de la organización.
La posibilidad de explorar y comprender la influencia de estos filtros
en la percepción corporativa de la actividad, le dará
posibilidades de analizar las respuestas estereotipadas y encontrar
más de una solución a los temas con los que se encuentra
cotidianamente.
Partimos
de un diagnóstico de los vínculos de la organización
en base a tres parámetros:
-
Definición de la propuesta
- Comportamiento
de la propuesta
- Dinámica
de la propuesta
Una
vez definidos estos factores debe realizar un análisis de
los posibles comportamientos de estos parámetros en contextos
diferentes. Para ello debe imaginar posibles escenarios y trazar
comportamientos hipotéticos de su organización ante
diferentes situaciones. Con este ejercicio trabaja una red de significados
para construir realidades compartidas, explorar situaciones posibles
y encontrar recursos latentes.
Puede
analizar decisiones y opciones a través del siguiente protocolo:
-
Análisis de rumbos estratégicos
Finalmente
puede trabajar en el diseño de proceso estratégico
para su organización a través del Modelo de Matrices
con el siguiente grupo de preguntas:
-
Definición de la propuesta
- Definición
de públicos
- Definición
de acciones
- Diseño
de evaluación y control
Si
desea obtener material y herramientas puede consultar los siguientes
links
Características
generales del proyecto: <www.estrategikaonline.com.ar>
Bajar el Software y el tutorial:<http://www.estrategikaonline.com.ar/software.htm>
Ejercicio de escenarios: <http://www.estrategikaonline.com.ar/pro_consultoria_modg.htm>
Contacto: info@estrategikaonline.com.ar
Definición
de la oferta
|
Observaciones
|
¿Cómo
define su producto?
|
Defina
con qué unidad conceptual va a intervenir
en el mercado
|
¿Cómo
está compuesto el ofrecimiento?
|
Analice
la integración de componentes intrínsecos
y componentes simbólicos
|
¿Qué
demanda satisface?
|
Analice
sobre qué estructura de satisfacción está
basada la oferta
|
¿Cuáles
son los factores de competencia importantes?
|
Analice
factores de clase de producto que definen el territorio
de sustitución
|
Comportamiento
de la oferta
|
Observaciones
|
¿Qué
sucede actualmente, con la oferta, en el mercado?
|
Evaluación
de la propuesta, rentabilidad/ percepción
|
¿Sobre
qué indicadores está midiendo el comportamiento?
|
Parámetros
de evaluación
cuantitativos / cualitativos
|
¿Qué
piensa acerca de la situación actual de la oferta?
|
Analice
la brecha entre las expectativas y resultados
|
¿Qué
siente sobre la situación actual de la oferta?
|
Impacto
de los resultados en el clima corporativo
|
Dinámica
de la oferta
|
Observaciones
|
¿Qué
cambios necesita en función de los resultados?
|
Analice
las redefiniciones necesarias a partir del comportamiento
oferta
|
¿Sobre
qué demanda esta pensado estos cambios?
|
Analice
la hipótesis de comportamiento de los clientes y
satisfacción
|
¿Qué
procesos corporativos están implicados en los cambios
definidos?
|
Analice
la brecha entre las expectativas y resultados
|
¿Qué
impacto tienen estos cambios en la estrategia?
|
Analice
consecuencias a corto y mediano plazo
|
Análisis
de rumbos estratégicos |
¿Qué
rumbos estratégicos esta considerando? |
¿Qué
factores significativos encuentra en cada uno? |
¿Qué
factores no está considerando en cada uno? |
¿Qué
información tiene de cada alternativa? |
¿Qué
necesitaría saber para decidir? |
¿Qué
relación tienen estos rumbos con la visión? |
¿Qué
alternativa es adecuada al momento? |
¿Cuál
es el clima interno en el que decide? |
¿Qué
factores prioriza para elegir una alternativa? |
¿Qué
factores facilitan la elección? |
¿Qué
factores dificultan la elección? |
¿Qué
procesos están implicados en la decisión? |
¿Qué
competencias tiene para enfrentar la decisión? |
¿Qué
necesidades tiene para enfrentar la decisión? |
¿Qué
alternativas puede contemplar antes de decidir? |
Definición de espacios en la Matriz de propuesta diferencial
Propuesta
básica |
Observaciones |
¿Cuál
es su ofrecimiento? |
Defina
la estructura básica de su ofrecimiento |
¿Qué
elementos componen su ofrecimiento? |
Cómo
ha determinado ese ofrecimiento |
¿Cuál
ha sido su criterio para elegir estos componentes de la oferta? |
Justificación
de los elementos que componen la propuesta. |
Promesa
de solución |
Observaciones |
¿Cuál
es la promesa de solución? |
Sobre
qué parámetros ha estructurado la promesa |
¿Podría
establecer prioridades de resolución en su ofrecimiento? |
Qué
criterios ha tenido en cuenta para definir la promesa |
¿Cuál
ha sido su criterio al pensar en estas promesas de solución? |
Qué
experiencia quiere generar en los públicos |
Atributos
diferenciales |
Observaciones |
¿Con
qué atributos va a sostener la promesa de solución? |
Defina
los factores diferenciales de la propuesta |
¿Alcanza
con los atributos actuales o debe desarrollar otros nuevos? |
Analice
el potencial de estos factores |
¿Qué
competencias tiene para sostener los atributos propuestos? |
Analice
los obstáculos de estos factores |
Propuesta
diferencial |
Observaciones |
¿Con
qué concepto definiría su oferta al mercado? |
Defina
"una unidad de significación " para ofrecer
a sus públicos |
¿Piensa
que la propuesta presenta factores diferenciales? |
Analice
el potencial competitivo de la propuesta |
¿Piensa
que la promesa de la unidad conceptual es contundente? |
Analice
la coherencia interna respecto de los otros elementos |
Definición
de espacios en la Matriz de funcional de públicos
Perfil
de uso y función |
Observaciones |
¿Cómo
podría definir a sus destinatarios en relación
al uso? |
Analice
necesidades del sector |
¿Piensa
que podrían buscar otras utilidades aparte de las ofrecidas? |
Analice
las potencialidades del sector |
¿Qué
criterios ha tenido en cuenta para definir este perfil? |
Analice
las variables sobre las que ha definido estos perfiles |
Niveles
de satisfacción |
Observaciones |
¿Qué
grado de satisfacción proporcionan otras propuestas?
|
Analice
los factores de competencia |
¿Podría
establecer prioridades de resolución las demandas?
|
Analice
sus fortalezas respecto de la competencia |
¿Cuáles
son los factores de competencia más fuerte? |
Analice
sus debilidades respecto de la competencia |
Categorías
diferenciales |
Observaciones |
¿Cómo
va ubicar la unidad conceptual en la mente del público? |
Defina
los factores de posicionamiento |
¿Alcanza
con los atributos actuales o debe desarrollar otros nuevos? |
Analice
la coherencia respecto de la propuesta |
¿Los
atributos de posicionamiento son diferenciales? |
Analice
el potencial de estos factores |
Indicadores
perceptivos |
Observaciones |
¿A
través de qué indicadores a representará
las categorías? |
A
través de que elementos materializará las categorías |
¿Qué
procesos deberá redefinir para sostener los indicadores? |
Analice
sus recursos para sostener esos elementos |
¿Qué
experiencia quisiera transmitir a sus clientes? |
Analice
qué tipo de vínculos desea generar |
Definición de espacios en la Matriz de acciones estratégicas
Lineamientos
básicos |
Observaciones |
¿Cuáles
son los objetivos de la comunicación? |
Analice
la función de las acciones |
¿Qué
argumentos van a expresar las acciones? |
Defina
un argumento estratégico para expresar |
¿Qué
experiencia transmite el argumento? |
Analice
la coherencia respecto de la propuesta y los públicos |
Criterios
de contenido Observaciones |
Observaciones |
¿Qué
conceptos publicitarios adoptará el argumento? |
Analice
el estilo de la comunicación |
¿Cuál
ha sido su criterio al pensar en esta combinación? |
Analice
la coherencia respecto de la experiencia que pretende generar |
¿Sus
públicos van a valorar estos criterios de comunicación? |
Analice
las posibilidades de percepción e interpretación |
Asignación
de recursos Observaciones |
Observaciones |
¿Qué
recursos va a destinar? |
Analice
con qué recursos va a sostener las acciones |
¿Cómo
piensa distribuir ese monto en estructura y tiempo? |
Trace
un programa de asignación acorde con los objetivos |
¿Cuál
será la fuente de financiamiento? |
Analice
el presupuesto y las fuentes eventuales |
Estructura
de difusión Observaciones |
Observaciones |
¿A
través de qué soportes se van a difundir la
propuesta? |
Defina
los elementos y espacios de comunicación |
¿Es
necesario redefinir conceptos para adecuar los soportes? |
Analice
la coherencia entre soportes y argumentos |
¿Los
soportes son coherentes con la experiencia que quiere transmitir? |
Analice
la coherencia de los soportes y el clima que pretende generar |
Definición
de espacios en la Matriz de evaluación y control
Dinámica
de la propuesta |
Observaciones |
¿Cómo
evalúa los niveles de rentabilidad / participación? |
Analice
la aceptación de la propuesta en los sectores |
¿Podría
establecer categorías diferenciadas en este resultado? |
Defina
puntos críticos, estables y positivos |
¿Qué
factores están relacionados con la variación
estos resultados? |
Analice
la brecha entre sus expectativas y los resultados |
Dinámica
de los públicos |
Observaciones |
¿Qué
valoración ha tenido el público de su propuesta? |
Analice
la percepción de la propuesta en los sectores |
¿Podría
establecer categorías diferenciadas de valoración? |
Defina
puntos críticos, estables y positivos |
¿Qué
factores considera relacionado con la valoración? |
Analice
la brecha entre sus percepción y la valoración
de los públicos |
Dinámica
de la comunicación |
Observaciones |
¿Qué
efectividad han tenido los recursos de comunicación? |
Analice
la presencia de la propuesta en el público |
¿Existen
variaciones en los diferentes tipos de mensajes? |
Defina
puntos críticos, estables y positivos |
¿Qué factores considera relacionado con la efectividad? |
Analice
la brecha entre las inversiones y los resultados |
Dinámica
de los procesos |
Observaciones |
¿Qué
procesos son necesarios modificar? |
Analice
que procesos debe crear en función de la dinámica
de la propuesta |
¿Qué
procesos son necesarios redefinir? |
Analice
que procesos debe actualizar en función de la dinámica
de la propuesta
|
¿Qué
procesos son necesarios mantener? |
Defina
que procesos debe mantienen permanecen sin necesidad de cambios |
Notas:
1
Acerca del liderazgo, reflexiona: "... si queremos asegurar
la sustentabilidad en el largo plazo, los líderes deben abocarse
a una nueva tarea: deben crear las condiciones para que la identidad,
la información y las relaciones puedan estar conectadas de
manera dinámica en torno del propósito amplio del
sistema." (pág. 255). Citado por Marshall, Stephanie
Pace. Creación de comunidades sutentables de aprendizaje
para el Siglo XXI, artículo del libro La organización
del futuro. Granica.
2 En su libro El big bang de
las organizaciones plantea: "La mundialización de
los intercambios y la competencia, la puesta en redes mundiales
de la información, el derrumbe de las grandes ideologías
estructurantes, la aceleración de los fenómenos migratorios,
el debilitamiento de numerosos referentes morales han hecho crecer
en muy poco tiempo el grado de complejidad y de incertidumbre de
nuestras sociedades." ( pág. 81) Sérieyx, Hervé.
El big bang de las Organizaciones. Granica.
3 Van Rieel, otorga mayor énfasis
a la necesidad de generar una base positiva para las relaciones
cuando define la Comunicación Corporativa, respecto
de una de las primeras definiciones internacionales de comunicación
corporativa de Jackson (1987) más funcionalista respecto
de los objetivos generales de la empresa. (pág 26). Van Riell,
Cees B.M. Comunicación Corporativa. Prentice Hall
4 Dohna Zohar, consultora de empresas
multinacionales y autora de varios libros sobre Nuevos paradigmas
y gestión de organizaciones, señala al respecto: "
mantener
el esquema de pensamiento que hemos construido nos gastar menos
energía que si estuviéramos incorporando constantemente
información.
Así quedamos presos de una regla de pensamiento y de significados
que se autoperpetúa." (pág. 221).
Citada por Nóbrega, Clemente. Em busca da Empresa Quântica.
Ed. Ediuouro.
5 En este sentido, el autor plantea
que "gestionar la imagen de la organización es gestionar
la realidad de la organización." (pág. 158).
Costa, Joan. Imagen Corporativa en el Siglo XXI. La Crujía
Ediciones.
6 Joan Costa señala el
problema frecuente: "
el de las contradicciones entre
la identidad objetiva (lo que la empresa es en realidad) y la imagen
subjetiva que, inconcientemente, a menudo la empresa induce
"
(pág. 159) Ob.cit
7 Esta definición se refiere
a una propuesta sólida conceptualmente y coherente con la
trama de significados en la que participa. (Nota del autor)
8 "Ideas y conceptos provenientes
de la biología, la teoría de la computación,
la ecología industrial y la microeconomía van convergiendo
en dirección a un pensamiento de la complejidad que por fin
dejó terreno de la enunciaciones y se vuelca en materializaciones
y diseños". (pág. 26) Piscitelli, Alejandro.
Ciberculturas. Ed. Paidos.
9 "En el diálogo,
las personas procedentes de sustratos distintos suelen sostener
creencias y opiniones fundamentalmente diferentes". (pág.35)
Bohm, David. Sobre el diálogo. Ed. Kairós.
10 Sobre el díalogo
(pág.37) Ob. cit.
11 "El espacio de los flujos
es la organización material de las prácticas sociales
en tiempo compartido que funcionan a través de flujos. Por
flujo entiendo las secuencias de intercambio e interacción
físicamente inconexas que mantienen los actores sociales
"
(pág 445) Castells, Manuel. La Sociedad Red. Tomo
I. Ed. Alianza.
12Un postulado de Costa de Beaugegard
(1960) citado por Robert Wallis (pág 46) en El tiempo,
cuarta dimensión de la mente. Ed. El Ateneo
13 Las teorías clásicas
intentaban elevar el nivel de certidumbres dentro de la organización
a través de estructuras rígidas, jerarquías,
divisiones funcionales, autoridad centralizada. Dale E. Zand - Teoría
y Aplicación del Managment . Ed. Mercado - 2002
14 La realidad Inventada
(pág 55) Ob. Cit.
15 Pymes es la sigla que se
utiliza para denominar a Pequeñas y Medianas empresas en
Argentina. (Nota del autor)
16 En este caso, presentamos
algunos datos de relevamiento con el objetivo de ejemplificar el
proceso. En el tutorial encontrará más detalles del
caso testigo y los parámetros que componen cada concepto.
17 "Rentabilidad"
en caso de evaluar los resultados en una empresa. "Participación"
en caso de evaluar la convocatoria de una organización respecto
del ofrecimiento.
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Watzlawick Paul y otros. La realidad inventada. Buenos Aires.
Ed. Gedisa. 1981
Dr.
Marcelo Manucci
Docente titular en las Cátedras de Publicidad
Integral de Medios, Publicidad Corporativa en la Facultad de Comunicación
Social de la Universidad Católica de Santa
Fe. Director general de Estrategika,
proyecto de investigación sobre de desarrollo estratégico
de organizaciones |