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Por Marcelo Manucci
Número 38
Definir
el presente y diseñar el futuro en las organizaciones, implica
un intrincado proceso en el que se entrecruzan la percepción
individual, el diálogo estratégico y la construcción
colectiva de significados. La definición del presente determina
la visión del futuro y viceversa. La visión de futuro
determina la percepción del presente. Es imposible pensar
el presente desligado del futuro e imaginar un desarrollo en el
tiempo sin tener en cuenta la situación presente desde la
cual se está definiendo. Así planteado, el presente
y el futuro son procesos simultáneos de creación de
realidades; una unidad de acción desde la cual las organizaciones
diseñan sus intervenciones en la sociedad.
El objetivo de este trabajo parte de la siguiente pregunta ¿cómo
gestionar la incertidumbre para obtener resultados? Parece en principio
una paradoja, administrar lo que en principio no existe, prever
lo ausente. De todas maneras, esta paradoja está presente
en cada decisión, desde la más pequeña hasta
la más significativa; todas tienen un impacto en el liderazgo
y en las posibilidades de desarrollo de la organización.
En muchos casos esta incertidumbre se ahoga en viejos paradigmas
estratégicos basados en simplicidad y linealidad. La estructura
de estos modelos no puede dar cuenta de la complejidad de las relaciones.
Los significados emergentes del proceso de interacción entre
la organización y sus públicos se pierden bajo una
estructura rígida y determinista. Margaret Wheatley, sostiene
que en las organizaciones competitivas existe una interconexión
dinámica de tres esferas: “identidad, información
y relaciones”. Sobre estas últimas señala que
“representan la red neural de la organización y constituyen
su capacidad de participación, integración e interconexión.”
1
El espacio de intervención de las organizaciones se presenta
complejo, inestable e incierto. Hervé Sérieyx señala
que en nuestra sociedad el cambio se vuelve una regla y la estabilidad
una excepción.2 La coyuntura
de nuestra región conlleva una crisis no sólo en el
entorno (que ya no es el mismo de antes); crisis de las herramientas
financieras y legales; sino y fundamentalmente crisis de las herramientas
de visión, de las herramientas con las que las organizaciones
imaginan y diseñan su futuro.
Ante este cuadro de situación, surge la necesidad de diseñar
nuevas herramientas para intervenir en la comunidad y gestionar
las relaciones en este contexto dinámico y complejo. En tal
sentido, definimos el liderazgo en las organizaciones como
un espacio de sincronía y gestión de significados.
Un espacio tan rico como incierto, donde las subjetividades en interacción
van trazando una red especial de percepciones.
¿Cómo gestionar la incertidumbre?
La hipótesis que trazamos para comenzar a responder este
cuestionamiento, es que la incertidumbre se gestiona con más
diálogo e interacción. De acuerdo con lo que dice
Saez Vacas, “para que la empresa pueda afrontar con éxito
la complejidad del entorno competitivo cambiante debe aumentar su
complejidad, aunque no tanto en su estructura (orden) como en su
función y tratamiento de la información (comportamiento)."3
Con estos parámetros, consideramos que pensar en un modelo
de gestión estratégica implica pensar en un modelo
de gestión de la incertidumbre para generar organizaciones
flexibles y competentes.
A partir de estas definiciones, consideramos necesario revisar dos
concepciones claves en la configuración de la vida corporativa:
la concepción de espacio y tiempo. La concepción de
espacio implica pensar en la configuración de la realidad
corporativa. ¿Con qué parámetros se define
o se construye esa realidad? Revisar la concepción de espacio
implica analizar el “territorio de credibilidad” en
el que la organización se mueve, porque desde esta realidad
corporativa se diseñan las intervenciones en la comunidad.
Desde la concepción de organización, producto, propuesta,
mercado, público, sujeto, etc., surgen las acciones, la interacción
y los resultados.
La concepción de tiempo implica pensar en las posibilidades
de acción y en la gestión de las decisiones. ¿Qué
probabilidades o certezas tienen determinadas acciones en el devenir
del tiempo? ¿Cómo la organización visualiza,
construye y gestiona su futuro? Pensar en el tiempo es pensar en
el impacto de las decisiones; en la emergencia de nuevos procesos
y en el azar como fuente de oportunidades de desarrollo. Desde su
concepción de tiempo, la organización, puede trazar
caminos lineales y unívocos o bien explorar nuevos rumbos
de desarrollo y estratégico.
Basados en Nuevos paradigmas, como los postulados de la Complejidad,
Teoría del Caos, Dinámica de sistemas y Constructivismo,
consideramos que diseñar estrategias es diseñar
significados, crear realidades. El mundo se está
reconfigurando basado en la interacción y la emergencia de
significados que surgen de una interacción cada vez más
compleja y dinámica entre la organización y sus públicos.
En este sentido, planteamos que la gestión de la
incertidumbre está en la gestión de los procesos
no en el desarrollo de elementos aislados. La gestión de
la incertidumbre está en las relaciones y en los vínculos.
El entorno de la organización es un continuo de sucesos emergentes.
La realidad corporativa no es una fotografía. Nuevos e imprevistos
significados aparecen en la cotidianidad de los hechos corporativos
a partir de las relaciones con los diferentes públicos. Las
personas no son simples espectadores de una “puesta en escena”
predeterminada desde la organización; sino que se convierten
en protagonistas de sus percepciones a partir de la interacción.
Tal como sostiene Joan Costa “cuando el individuo se aproxima
a un producto para probarlo o degustarlo, entonces pasa a experimentar
una relación con el objeto o producto.”4
La relación queda marcada y significada a partir de la experiencia.
La concepción de un mundo estático y objetivo, como
una fotografía, se derrumbó en las postrimerías
del siglo XX. Cada uno de nosotros es protagonista de la realidad
que construye. Este punto de vista operativo cambia la concepción
de la estrategia corporativa. Ya no estamos trabajando sobre un
territorio seguro de interpretación de mensajes, donde la
fuerza o la amplitud de medios controlados por el emisor desarrollan
un significado unívoco y certero en los públicos;
sino que estamos parados en un territorio inestable conformado por
una trama de significados que se va tejiendo a partir de la interacción
de los públicos con la organización.
La dinámica de los significados emergentes genera un nuevo
punto de vista respecto de la dinámica corporativa; donde
los límites de la certeza se pierden en una trama de azar
e incertidumbre. Ralph Stacey, plantea un marco de análisis
para estos nuevos desafíos corporativos, lo que él
denomina “operar lejos del equilibrio” basado en los
descubrimientos de las “nuevas ciencias matemáticas
y naturales”. En este sentido, sostiene que “el mensaje
central de las nuevas ciencias para las organizaciones es este:
las organizaciones son sistemas de retro alimentación que
generan comportamiento complejo donde los eslabones que unen la
causa y el efecto están rotos. El orden diseñado mentalmente
es reemplazado por un orden emergente desde la inestabilidad a través
de procesos de auto organización.”5
La imagen corporativa es una estructura de significados que se genera
en interacción. “La percepción es la realidad”
sostiene el físico Clemente Nobrega6.
Y avanza aún más en su planteo; “moldeando la
percepción puede crear realidades.”7
Pensar la imagen como un proceso implica un cambio de modelo de
estrategia corporativa. Para operar en un proceso es necesario considerar
la incertidumbre, el azar y la emergencia de nuevos eventos, significados
y relaciones a lo largo del tiempo y el espacio.
Es necesario avanzar en el diseño, tal como otras ciencias,
de un modelo no-lineal de gestión, que pueda contener los
sucesos emergentes y generar acciones a partir del monitoreo de
las relaciones. Rupturas y discontinuidades. Es imposible predecir
y controlar tal como los modelos clásicos de gestión
proponían. Clemente Nobrega sostiene “nuestro actuar
en el mundo es, desde siempre, el emerger de significados nuevos
dentro de significados anteriores, que así se van expandiendo
hacia nuevas dimensiones” . En este sentido, la tesis de este
autor es que “la mejor manera de prepararse para actuar no
es intentar adivinar lo que está adelante y mirar hacia atrás.
Es percibir la dinámica que nos trajo hasta aquí y
aprender con ella.” 9
No se puede mirar y operar en la “sociedad red” con
modelos del siglo XXVII. Este es el planteo de Margaret Wheatley10
que sostiene “hemos desarrollado gráficos y cuadros
y mapas para introducirnos en el futuro y los hemos venerado como
los marineros antiguos hacían con sus cartas de viaje”.11
Esta es la herencia de las organizaciones objetivas, estructuradas
y previsibles. Esta es la herencia de la concepción del mundo
newtoniano; “cuando el gran reloj hizo tictac, crecimos inteligentes
y diseñamos la era de las máquinas.”12
Es imposible operar en el espacio de los flujos como si fueran máquinas
(previsibles y ordenadas).
Siguiendo este razonamiento, gestionar la incertidumbre se convierte
en una cuestión clave para el destino de la organización.
Esta es la paradoja esencial de toda estrategia corporativa. Cómo
desarrollar un modelo que permita atender a la coyuntura, manejar
con fluidez los imprevistos del entorno y a la vez posibilite construir
la imagen de la organización, desarrollar la visión
y los objetivos corporativos.13
Daryl Corner señala que, “los cambios ocurren cuando
las organizaciones enfrentas situaciones que no esperaban, que no
estaban dentro de sus expectativas.” El autor plantea tres
procesos para entender como se construyen las expectativas: “las
situaciones que desencadenan los acontecimientos, las percepciones
a aportan datos antes de significar las situaciones y finalmente
las implicaciones que determinan las decisiones según el
marco de referencia desde la cual se analizan las situaciones y
se trazan posibilidades”. Finalmente señala que “todos
los eventos son interpretados a través los filtros de nuestra
percepción, en este sentido lo importante no es la relación
entre las expectativas y la realidad objetiva; sino entre las expectativas
y los propios filtros perceptivos.”14
Una vez más la paradoja: cuanto más informados más
confundidos. Daryl Corner señala que “la mayoría
de los líderes no está preparado para enfrentar la
dinámica de estos días porque les falta una apreciación
de la tensión que existe entre la demanda cada vez más
compleja del entorno y los escasos recursos disponibles para ayudar
a las organizaciones en estas rupturas”. Sobre estas condiciones
de ambigüedad e incertidumbre, el autor agrega “se reducen
las posibilidades de predicción, dejando a las personas sin
el fundamento para una sensación de control sobre el entorno.”15
La
organización sólo puede ver lo que está dentro
de su territorio de credibilidad, aquello que ha recortado a partir
de su sistema de interpretación. Los límites del territorio
de credibilidad están definidos por los paradigmas de la
organización. El entorno corporativo es mucho más
amplio que lo que la organización considera. Es necesario,
para ver otras cosas del entorno corporativo, mantener una redefinición
constante de aquellos parámetros que definen la mirada de
la realidad.
Cuando el planteo estratégico pierde de vista la interacción,
se reduce a una manipulación, que solamente busca resultados
presionando más allá de los límites y posibilidades
del contexto. Así, una organización fuerza en los
demás su versión de la realidad. La interacción
pierde sentido, el vínculo entra en crisis, queda vacío.
¿Cuáles son los indicadores de este proceso? Generalmente
el indicador básico es el malestar, traducido en diferentes
comportamientos y manifestado por diferentes vías. Cuando
una organización mira sólo su realidad, sus relaciones
se transforman en un engaño. Lo que debería ser un
proceso de intercambio de símbolos se transforma en un monólogo
unilineal y causal.
La estrategia es interacción, es intercambio de subjetividades,
es multiplicidad de significados. La estrategia es un proceso basado
en la interdiscursividad, en la gestión de las percepciones
que se entrecruzan generando realidades complejas, donde el azar
y la incertidumbre determinan factores de interpretación.
La organización realiza intervenciones en el mercado y en
la comunidad basada en hipótesis de comportamientos y expectativas
de resultados a partir de situaciones futuras imaginadas. En este
conjunto de experiencias, vivencias y expectativas; algunos resultados
imaginados pueden cumplirse. Pero en el desarrollo de los acontecimientos
muchos aspectos se pierden en el azar y la incertidumbre de la realidad
emergente. Cada paso en el futuro está marcado por el riesgo
y la probabilidad.
Una decisión define una acción, un rumbo. Pero más
que una elección es la eliminación de posibles alternativas.
Por cada acción elegida se descartan otras variantes. Todos
los caminos, en una organización, se trazan a partir de conceptos
sobre la propuesta y las hipótesis de vida de esa propuesta
en un determinado público. Estrategia implica: decisión
y dinámica. Una decisión inicial
y una sucesión de situaciones futuras sobre las cuales es
necesario gestionar información y recursos. Definición
y riesgo.
Una concepción estratégica del tiempo implica, entonces,
romper la lógica de los caminos lineales y unívocos.
Hoy más que nunca, las condiciones sociales y económicas
de la población hacen de esta visión cerrada sea una
decisión suicida para los destinos de cada organización.
La acción en sí misma implica complejidad. El universo
de interrelaciones conlleva una enorme cuota de riesgo. Lo que sucede,
es que generalmente se busca controlar el riesgo desde una visión
simple y lineal de las relaciones. Esta visión simplista
de las relaciones y los comportamientos generalmente conlleva a
acciones estereotipadas y mutiladas que encierran a la organización
en una cápsula tan cómoda como vulnerable.
Según Diana Hunt y Pam Hait, sostienen “que en Occidente
vivimos según reglas temporales artificiales. Nuestra perspectiva
occidental del tiempo, una flecha disparada hacia la eternidad,
no es una imagen fácil de borrar. Estamos condicionados a
creer que el tiempo se acelera una vez que abandona nuestra línea
de visión, proyectándose desde el presenta hacia el
futuro".16
Así como el manejo del espacio define el territorio de competencia
de la organización, el manejo del tiempo, define la probabilidad
de las hipótesis e intervenciones en ese territorio de competencia.
Ambos procesos: espacio y tiempo definen la concepción estratégica
de los procesos de corporativos.
Hunt y Hait sostienen respecto del modelo de tiempo corporativo
que “por primera vez desde que se introdujeron las técnicas
de administración del tiempo hacia 1870, la metodología
está desvinculada de la realidad.” Y agregan “que
la realidad de nuestras viejas técnicas de organización
son incapaces de manipular la andanada de información que
hoy recibe una persona media. Basadas en estudios del tiempo y el
movimiento, estas herramientas están destinadas a la celeridad
y el servicio. No son sensibles a los ritmos individuales ni están
sintonizadas para nuestra personalidad.”17
David Norton señala que “la estrategia es una hipótesis.
Implica el movimiento de una organización desde su posición
actual hacia una posición futura deseable, pero incierta.
Debido a que la organización nunca ha estado en esa posición
deseada, el camino para llegar a ella involucra una serie de hipótesis
vinculadas entre sí.”18
Cuando la organización construye una hipótesis respecto
de su futuro, pone en juego no sólo factores racionales (percepción,
modelos mentales, sistema de interpretación), sino también
emocionales (intuición, expectativas, deseos, clima emocional).
El futuro está en la estructura cognitiva y emocional que
diseña la imagen deseada. El resto es incertidumbre, solo
el devenir va a generar las condiciones para el desarrollo de esa
imagen deseada.
Desde
Newton a los negocios “a la velocidad del pensamiento”
El título de este apartado intenta una ironía sobre
los acontecimientos científicos y económicos, desde
los conceptos que dieron lugar a la mecánica newtoniana hasta
las definiciones de Bill Gates sobre el nuevo paradigma de los negocios
tras el desarrollo de Internet.19
En el punto anterior, hemos descrito la importancia de la red cognitiva,
de los paradigmas desde los cuales todas las organizaciones diseñan
sus modelos y desarrollan sus intervenciones en la sociedad. En
este punto vamos a intentar bucear en las raíces del paradigma
que dio origen y fundamento científico a lo que muchos autores
llaman “la era industrial”.
Joan
Costa señala: “el paradigma clásico del industrialismo
(capital, tierra y mano de obra) forjó su desarrollo con
el objetivo económico, el ideal productivista, la organización
y la administración.”20
Haciendo un análisis del alcance de “la visión
mecanicista de la vida”, Fritjof Capra señala que “con
el triunfo de la mecánica newtoniana en los siglos XVIII
y XIX la física quedó establecida como prototipo de
una ciencia exacta con la que se habían de cotejar todas
las demás ciencias.”21
Del análisis de este tema nos interesan dos aspectos para
su presentación. El primero está centrado en la concepción
del mundo que deriva del modelo mecánico de Newton. El “mundo
como el mecanismo perfecto de un reloj” va a tener implicancias
en el desarrollo de todas las ciencias de la era moderna hasta nuestros
días. El segundo aspecto está centrado en la implicancia
de los resultados de este paradigma mecánico. El sistema
de interpretación permite leer, interpretar y significar
los datos de la realidad. Los paradigmas constituyen los filtros
a través de los cuales se incorpora la realidad. Estos determinan
la complejidad del mundo que nos rodea y por consecuencia las decisiones
corporativas. De acuerdo a la concepción de realidad que
elaboramos, es como vamos a actuar.
A partir de sus observaciones, Newton desarrolla el concepto de
“fuerza” atribuyendo a su interacción todos los
movimientos de la naturaleza. Newton desarrolló un modelo
que le permitió a la humanidad interpretar “la realidad”.
La Física, la Economía, la Antropología, la
Sociología y hasta la Psicología contemporánea
desarrollaron sus teorías basadas en este modelo. La teoría
de Newton ordenó la mirada sobre la complejidad de los hechos
en el siglo XVII, otorgándole previsibilidad y objetividad.
El modelo de Newton, la realidad como un mecanismo perfecto, tuvo
profundas implicancias en las ciencias sociales. Las teorías
económicas también reflejaron este desarrollo. Clemente
Nóbrega señala “que Frederik Taylor fue quien
hizo con las ideas sobre el mundo de las empresas, lo que Newton
hizo con la ideas en el mundo científico: una revolución”.
Y agrega que en esta época del desarrollo del cientificismo
tayloriano “la escala de los problemas era simple, complejidad
ninguna con la seguridad que las verdades serían descubiertas.”
Por último, el autor, señala que “la visión
– máquina enfatiza lo absoluto, lo inmutable, lo verdadero”.22
La definición estratégica de muchos modelos de gestión
está basada en un futuro enlazado. Bajo esta concepción
se podría pensar que atrapando el futuro, se pueden prever
resultados, diseñar acciones certeras, efectivas y unívocas.
Pero el futuro es el resultado de procesos emergentes, de situaciones
desconocidas que dependen de la conjunción de múltiples
variables.
Así es como este modelo mecánico fracasa al intentar
explicar y operar en estos contextos sociales de tan alta inestabilidad
como los que estamos viviendo en la actualidad. El modelo newtoniano
nos enseñó la que confusión estaba “fuera
del observador” que la ciencia es objetiva y a través
de leyes universales se puede trascender a los cambios. ¿Qué
ocurre con este modelo en la actualidad? ¿Qué sucede
con las certezas más allá de los cambios? ¿Qué
sucede con el tiempo y el espacio? ¿El azar y la incertidumbre?
La herencia del modelo de newtoniano, según Nóbrega
es que “no sabemos lidiar con la ambigüedad y la paradoja.
Necesitamos tener un centro absoluto de donde vengan las órdenes
y el poder.”23
El problema, entonces, no es la complejidad del entorno, sino las
herramientas para percibir, interpretar y operar en esa complejidad.
La complejidad es algo inherente a la interacción. Nuestra
realidad cotidiana en su esencia es compleja. La dinámica
actual de la información conlleva a una inestabilidad en
el comportamiento de las variables clásicas, por lo tanto
se agranda la brecha de las inferencias y es más difícil
cerrar una figura, una interpretación global del entorno;
lo cual hace que la interpretación que se obtiene de ese
entorno sea absolutamente contingente. Las leyes no tienen la fuerza
de la certeza, tienen la dinámica de la probabilidad.24
Este es el conflicto actual que nos lleva a revisar el legado de
Newton en el desarrollo de las acciones y el liderazgo corporativo.
A partir del modelo newtoniano fuimos educados con la concepción
que los resultados se consiguen con fuerza. En el mundo de los negocios
estas fuerzas eran el tamaño, el stock, la logística,
la cantidad de personas que las competían e interactuaban
en el mercado. El modelo de Newton, que además de la Economía,
inundó a todas las ciencias del siglo moderno, naturalizó
la complejidad.
La estructura cerrada y determinista de la física newtoniana
modeló la vida del siglo pasado y se convirtió en
el filtro esencial a través de cual miramos todo lo que esta
a nuestro alrededor. El desafío para los nuevos líderes
es mirar más allá de su propio territorio, avanzar
en el diálogo y la diversidad y considerar que los movimientos
en el mercado están signados por la probabilidad y la multiplicidad
de variables. Así se transformará en un diseñador
de organizaciones, donde el futuro y el presente se convierte en
las dos caras del activo más valioso de la organización:
sus propios paradigmas.
Notas:
1
Acerca del liderazgo, la autora, señala: “si queremos
asegurar la sustentabilidad en el largo plazo, los líderes
deben abocarse a una nueva tarea: deben crear las condiciones para
que la identidad, la información y las relaciones puedan
estar conectadas de manera dinámica en torno del propósito
amplio del sistema.” (Pág. 255). Citado por Marshall,
Stephanie Pace. Creación de comunidades sutentables de
aprendizaje para el Siglo XXI, artículo del libro
La organización del futuro. Granica. 1999
2 “La mundialización
de los intercambios y la competencia, la puesta en redes mundiales
de la información, el derrumbe de las grandes ideologías
estructurantes, la aceleración de los fenómenos migratorios,
el debilitamiento de numerosos referentes morales han hecho crecer
en muy poco tiempo el grado de complejidad y de incertidumbre de
nuestras sociedades.” (Pág. 81) Sérieyx, Hervé.
El big bang de las Organizaciones. Granica. 1999
3 Bueno Campos, Eduardo. Curso
Básico de Economía de la Empresa: un enfoque de organización;
Vol. Nº 1. Editorial. Pirámide. (Pág. 685). 1993
4 Costa, Joan. Imagen corporativa
en el Siglo XXI. La Crujía Ediciones. (Pág.229).
2001
5 Stacey, Ralph D. Managing
the unknowable. Strategic boundaries between order and chaos in
organizations. Joey – Bass Publishers. (Pág.12).
1992
6 Físico e ingeniero nuclear
brasileño que trabaja sobre la base de la Física Cuántica
en el desarrollo estratégico de las organizaciones.
7 Nobrega, Clemente. Supermentes,
do big bang à era digital. Negocio Editora. (Pág.156).
2001
8 Nobrega,
Clemente. Supermentes. Op.Cit. (Pág.14).
9
Nobrega, Clemente. Op. Cit. (Pág.14).
10 Castells, Manuel. Op. Cit.
(Pág 141).
11 Wheatley, Margaret J.
Leadership and the new science: learning about organization from
an orderly universe. Berrett-Koehler Publishers. (Pág.36).
1992
12 Wheatley, Margaret J. Op.
Cit. (Pág 26).
13 Las teorías clásicas
intentaban elevar el nivel de certidumbres dentro de la organización
a través de estructuras rígidas, jerarquías,
divisiones funcionales, autoridad centralizada. Zand, Dale E. –
Teoría y Aplicación del Managment . Ed. Mercado
- 2002
14 Corner, Daryl L . Leading
at the edge of chaos. John Wiley & Sons INC. (Pág.26
y 27) 1998.
15 Corner, Daryl L. Op. Cit.
(Pág. 13)
16 Hunt,
Diana y Hait Pam. El Tao del tiempo. Editorial Gedisa.
(Pág. 26). 1996. 2da Edición.
17 Hunt, Diana y Hait Pam Op.
Cit. (Pág. 45)
18 Norton,
David. Medir la creación de valor. Gestión.
V5 Nº5. Set. – Oct. 2000. (Pág. 110 a 116)
19
La frase hace alusión al libro homónimo de Bill Gates
(2000), Business @ The Speed of Thought, Ed. Warner, donde el autor
plantea: “The Internet creates a new universal space for information
sharing, collaboration, and commerce. It provides a new medium that
takes the inmediacy and spontaneity of technologies such as the
TV and the phone and combines them with the depth and breadth inherent
in paper communications.
En: Islas, Octavio. Fundamentos de Comunicaciones Digitales Productivas.
En Razón y Palabra Nº 34. Enero 2003. Disponible en:
<http://www.razonypalabra.org.mx/anteriores/n34/oislas.html>
20
Costa, Joan. Op. Cit. (Pág.28).
21
Capra, Fritjof. El punto crucial. Ciencia, sociedad y cultura
naciente. Ed. Troquel. (Pág.213). 1992
22
Nobrega, Clemente. Em busca da Empresa Quântica.
Ed. Ediouro. (Pág.143 y ss). 1999 2da. Ed.
23
Nobrega, Clemente. Em busca da Empresa Quântica.
Op. Cit. (Pág.150).
24
“En los sistemas inestables, una pequeña perturbación
se amplifica, unas trayectorias iniciales cercanas se separan. La
inestabilidad introduce aspectos nuevos esenciales”.
Prigogine Ilya. Las leyes del Caos. Ed. Crítica.
(Pág.30). 1999.
Referencias:
Bueno
Campos, Eduardo. Curso Básico de Economía de la
Empresa: un enfoque de organización; Vol. Nº 1.
Editorial. Pirámide.1993
Capra, Fritjof. El punto crucial. Ciencia, sociedad y cultura
naciente. Ed. Troquel.1992
Corner, Daryl L . Leading at the edge of chaos. John Wiley
& Sons INC. 1998.
Costa, Joan. Imagen corporativa en el Siglo XXI. La Crujía
Ediciones. 2001
Hunt, Diana y Hait Pam. El Tao del tiempo. Editorial Gedisa..
1996. 2da Edición.
Marshall, Stephanie Pace. Creación de comunidades sutentables
de aprendizaje para el Siglo XXI, en La organización
del futuro. Fundación Drucker. Granica. 1999
Nobrega, Clemente. Em busca da Empresa Quântica.
Ed. Ediouro. 1999 2da. Ed.
Nobrega, Clemente. Supermentes, do big bang à era digital.
Negocio Editora. 2001
Norton, David. Medir la creación de valor. Gestión.
V5 Nº5. Set. – Oct. 2000. Prigogine Ilya. Las leyes
del Caos. Ed. Crítica. 1999.
Sérieyx, Hervé. El big bang de las Organizaciones.
Granica. 1999
Stacey, Ralph D. Managing the unknowable. Strategic boundaries
between order and chaos in organizations. Joey – Bass
Publishers. 1992
Wheatley, Margaret J. Leadership and the new science: learning
about organization from an orderly universe. Berrett-Koehler
Publishers. 1992
Zand, Dale E. – Teoría y Aplicación del
Managment . Ed. Mercado - 2002
Marcelo
Manucci
Docente titular en las Cátedras de Publicidad Integral de Medios,
Publicidad Corporativa en la Facultad de Comunicación Social
de la Universidad Católica de Santa Fe.
Director general de Estrategika, proyecto de investigación
sobre de desarrollo estratégico de organizaciones. Argentina. |