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Por Claudia Mellado
Número 43
Introducción
En la actualidad, la pertinencia de investigar comunicacionalmente
a la gran y mediana empresa está absolutamente fuera de toda
discusión. No obstante, es un hecho que el desconocimiento
o desinterés de su aplicación y estudio en el sector
de las pequeñas empresas industriales, aún existe.
Se suele pensar que por ser pequeñas
estructuralmente, no necesitan conocer y manejar parámetros
comunicativos y psicosociales acordes a la convivencia, el mantenimiento
y desarrollo de grupos. Concretamente, dichas unidades productivas
no han sido analizadas ni han relacionado el éxito o fracaso
de sus sistemas con la forma de manejar la comunicación a
nivel interno mediante procesos organizativos elementales.
Al plantearnos cuál es la
importancia de estudiar dichos procesos, surgen factores fundamentales
a tener en cuenta, los cuales enlazan nuestro propósito con
el tratamiento que se les ha dado hasta ahora.
En primer lugar nos encontramos
con la yuxtaposición de sociedades a la que este tipo de
organizaciones se ha visto expuesta. Y es que si bien es cierto
que los modos de convivencia de las sociedades tradicionales, industriales
e incluso modernas están siendo progresivamente abandonados
producto de la priorización de los encuadres establecidos
por la Sociedad del Conocimiento, muchas organizaciones aún
mantienen como esencia básica sus estructuras primarias a
nivel formal y funcional. En efecto, las formas de organización
anteriores y específicamente la industrial aún existe
en la realidad económica actual a través de estructuras
de sectores productivos potentes como las pequeñas empresas
industriales, las que en la práctica representan parte importante
de la población activa y de la producción mundial.
No obstante, hasta hoy no ha existido
una intención teórica constante y sistemática
de conceptualizar comunicativa y socialmente a las pequeñas
empresas industriales con criterios que determinen diferentes aspectos
dentro de las mismas, haciendo de ellas otro gran capítulo
de investigación dentro de la gestión organizacional.
Otro elemento relevante en el estudio
de esta gama empresarial es su simplicidad estructural. La pureza
de las relaciones entre jefes y subordinados y entre los mismos
subordinados que posibilita su formato - producto de su centralización
y cercanía jerárquica -, hacen posible distinguir
con mayor precisión tanto los acuerdos como las desavenencias
y los problemas de comunicación presentes dentro de ella,
producto de la interacción laboral rutinaria.
Sin embargo, cabe dudar que exista
una ley natural por la cual la sola dimensión o el tamaño
de las empresas sean la causa de su vitalidad, rendimiento económico
y cohesión interna. En contraposición a este determinismo
físico de la organización económica se sustenta
por completo el argumento que aquí exponemos, según
el cual, el rendimiento económico y la calidad de vida laboral
dependen decisivamente de la organización social de las actividades
y de la gestión de la comunicación interna de estas
organizaciones. Desde esa óptica, el tamaño podrá
ser tanto una ventaja como una desventaja.
Basándonos en los parámetros
tamaño (Hall, 1982), dirección (Smith, 1990) y en
una serie de indicadores contrastados, se definió a nuestro
objeto de estudio como “una organización de negocios,
en la cual trabajan entre 10 y 49 empleados dirigidos directamente
por un superior máximo, quien a su vez es el propietario
del establecimiento”1.
El presente estudio comprenderá
la pequeña empresa conforme a estos criterios, teniendo en
cuenta que éstos se adecuan, en gran medida, a las clasificaciones
técnicas del resto de las naciones europeas. La interacción
e intercambio comunicativo que esta investigación pretende
evaluar entre los miembros de la pequeña empresa, se logra
en organizaciones donde sus miembros desarrollan y comparten su
trabajo en un mismo espacio físico, a través de diversos
contextos situacionales y cotidianos sostenidos en el tiempo. Esta
es la razón principal que justifica nuestro interés
específico por las pequeñas empresas industriales
y no, por ejemplo, por las de servicios, la mayor parte de las cuales
no cumplirían con esta condición.
Alcances del Clima Organizacional
y el Liderazgo en el estudio teórico de la pequeña
empresa industrial
En torno al estudio
de las relaciones dentro del sistema organizativo, el clima organizacional
y el liderazgo se han constituido como temas de gran interés
tanto en la sociología y la administración, convirtiéndose
en un campo de investigación indispensable para la psicología
social, y en este caso, para el análisis de la gestión
interna de la comunicación en la pequeña empresa industrial.
Justamente, autores como Davis,
citado en Crane (1981), se refieren al clima organizacional como
el representante del completo sistema social generado por el trabajo
en grupo. Desde dicha óptica observamos con claridad que
el ambiente laboral que se vive al interior de la empresa acusa
gran parte de su funcionamiento relacional, pudiendo influir tanto
en el estado perceptual, como en el comportamiento y satisfacción
de sus miembros.
El referente teórico sobre
clima organizacional en el que se sustenta el planteamiento de esta
investigación es el ofrecido por la perspectiva estructural
– subjetiva (Payne y Pugh, 1976; Litwin y Stringer,1968; Poole,
1985; Hunsaker y Cook, 1986), la cual lo define como la percepción
que el trabajador tiene tanto de la estructura como de los procesos
que ocurren en su ambiente de trabajo.
Sobre dicha conceptualización,
damos prioridad a las dimensiones psicosociales y comunicativas,
a la existencia de climas y subclimas, y por ello, al análisis
multinivel tanto desde el prisma individual como grupal y global,
lo que nos proveerá de una explicación de las necesidades
comunicacionales de los miembros de la pequeña empresa industrial
en contraposición con la realidad percibida. Nos desplazaríamos
desde un clima pobre - donde la comunicación tanto ascendente
como descendente y entre pares está deteriorada -, a un muy
buen clima organizacional, donde los sujetos perciben positivamente
dichos flujos de comunicación.
De forma conjunta, analizamos al
liderazgo desde las teorías situacionales (Fiedler, 1967;
Hersey y Blanchard, 1988; Graen, 1982; Vroom y Yago, 1990; Bonoma
y Slevin, 1988) y del comportamiento (Likert, 1968; Stodgill, 1974;
Katz y Khan, 1960; Halpin y Wiener, en Robbins, 1999; Bonoma y Slevin,
en Slevin y Pinto, 1988), las cuales definen tanto al tipo de sujeto
en cuestión como el contexto que lo convoca, refiriéndonos
a un proceso de influencia interpersonal y grupal dirigido a través
de la comunicación para el logro de diferentes objetivos
y metas, determinado por el manejo de los flujos de información
y por el nivel de participación en la toma de decisiones
que el sujeto líder delega en los miembros del sistema.
En un extremo el líder Autócrata,
quien toma solo las decisiones de la pequeña empresa y no
transfiere información a sus subordinados; mientras que en
el otro encontramos al líder Administrador de Consensos,
quien informa a sus trabajadores e incentiva la decisión
grupal.
Al igual que en el caso del clima,
damos prioridad a las dimensiones comunicativas y psicosociales,
y al análisis multinivel, posicionándonos en este
caso en quienes recae formalmente la facultad de líderes.
Todo aquello, basándonos en una relación altamente
significativa entre ambas variables según avalan diferentes
autores así como contrastaciones empíricas realizadas
con anterioridad (Gibbs, 1961; Likert, 1968; Schriesheim, 1980;
Crane, 1981; Silva, 1996; Mellado, 2004, 2002, 2000; Jensen, 2003).
Plataforma estructural y
comunicativa de la pequeña empresa industrial
Sobre esta base teórica se ve dibujado el escenario
estructural y comunicativo para la pequeña empresa industrial,
guiado por los flujos comunicacionales disponibles en el sistema,
a través de los cuales la estructura formal convive con la
estructura informal, mediante la interacción y la relación
comunicativa, generando un determinado clima, una particular visión
del liderazgo y en definitiva, una realidad organizacional determinada,
la cual confluirá de forma circular en un nuevo input para
el sistema interno y en un nuevo output para el macrosistema y entorno.
El buen o mal manejo de los flujos comunicativos determinará
la percepción que los miembros de la pequeña empresa
industrial tengan sobre dichos fenómenos.
Acercamientos metodológicos
previos
Dennis [1975] genera un instrumento de medición de clima
organizacional específico sobre aspectos comunicativos para
ser aplicado en la gran empresa (“Communication Climate Inventory”),
compuesto por 45 ítems agrupados en cinco factores. El cuestionario
pretende relacionar directamente el ambiente laboral que los trabajadores
viven, con las interacciones que mantienen con los diversos supervisores
con que trabajan. Es en base a dicho marco instrumental que el autor
extrae las siguientes dimensiones comunicacionales: Comunicación
subordinado - supervisor (21 ítems); Calidad de la información
recibida (12 ítems); Apertura y afectividad del superior
(5 ítems); Comunicación ascendente y recepción
(5 ítems); y Fiabilidad de la información recibida
desde el jefe (2 ítems). Lamentablemente, el instrumento
es diseñado para ser aplicado sólo a los subordinados
y no a sus superiores.
Junto a este modelo, destacan, los
cuestionarios propuestos por autores como Falcione (1978), Roberts
y O’ Reilly (1975), Muchinsky (1977), Redding (1972), entre
otros para ser aplicados a medianas y grandes empresas.
En torno al estudio del liderazgo
Bonoma y Slevin, citados en Slevin y Pinto (1988) proponen un esquema
que especifica diferentes estilos de líderes (desde Autócrata
a Administrador de Consensos) a partir de la situación que
el mismo vive dentro de la empresa desde un punto de vista comunicativo.
En base a ello, plantean una serie de actitudes estándares
que los jefes podrían escoger en situaciones diferenciadas
para sus relaciones con los subordinados dependiendo de dos preguntas
centrales: ¿De dónde se va a obtener la información?
(a quién preguntar) y ¿Dónde se tomará
la decisión para cada problema? (quién decide).
El modelo de líder - participación
desarrollado por Vroom y Yetton [1973] y luego revisado por Vroom
y Jago (1990), en tanto, relaciona la conducta del líder
y la participación, con la toma de decisiones en el contexto
de la organización. Plantean siete alternativas de liderazgo
como procesos de decisión para problemas tanto grupales como
individuales (desde Autocrático a Delegador), las cuales
estarían condicionadas por doce variables situacionales materializadas
en preguntas que se relacionan con la percepción del “propio
líder”, pero no de sus subordinados, sobre sus actividades
dentro de la organización y sobre el manejo de las decisiones
y la participación.
Objetivos
El estudio plantea una propuesta teórico-metodológica
que destaca la importancia del liderazgo y el clima organizacional
en la realidad comunicativa de estas organizaciones y en la determinación
de las relaciones laborales que se producen en su interior, postulando
una caracterización del engranaje formal e informal que las
configura como sistema social y simbólico.
Para la consecución de este
propósito se plantearon los siguientes objetivos específicos
de índole instrumental:
Medir la calidad del clima organizacional
y del liderazgo al interior de la estructura de la pequeña
empresa industrial, mediante las percepciones de todos sus miembros,
tanto trabajadores como jefes; analizar los factores comunicacionales
que influyen de forma significativa en la comunicación jefe
– subordinado; contrastar si la percepción de los trabajadores
se correlaciona positiva o negativamente con la que mantienen sus
jefes y sus propios pares; conocer cuál es la incidencia
que estas percepciones tienen en el funcionamiento general de la
organización, delimitando la consistencia de los flujos de
comunicación que se consideran asociados con diferentes climas
y tipos de líderes; detectar el tipo de variables que marcan
diferencias significativas en dichas percepciones, convirtiéndose
en patrones de agrupación estables.
Finalmente, se pretendió
paralelamente y a nivel metodológico, verificar la validez
y fiabilidad del cuestionario que se diseñó para la
medición del clima organizacional y el liderazgo en la pequeña
empresa industrial.
Hipótesis
La hipótesis general que sustenta el estudio, postula que
los flujos comunicacionales internos potenciados por el líder
en las pequeñas empresas industriales estarían condicionando
el ambiente organizacional y definiendo en gran parte la realidad
laboral percibida por sus miembros.
Dicha hipótesis general se
desglosa en 13 hipótesis derivadas, donde se postulan discrepancias
y relaciones significativas entre los diversos grupos y subgrupos
existentes dentro de la pequeña empresa industrial, los diversos
tipos de climas y subclimas existentes, las diferentes formas de
ver el liderazgo del jefe, las diversas evaluaciones de los distintos
tipos de comunicación utilizados por los mismos y las distintas
repercusiones de dichos procedimientos en la vida personal y relacional
de los sujetos.
Método
Coherente a los objetivos e hipótesis establecidas, se llevó
a cabo una investigación empírica transversal de carácter
no experimental con una sola intervención en la muestra,
conducida a través de la utilización de un cuestionario
multifactorial (IMCOL) creado para estos efectos, el cual mide conjuntamente
el estilo de liderazgo y el clima organizacional de este tipo de
organizaciones a través de diversas dimensiones comunicativas
que los describen.
La construcción del IMCOL
se basa en una escala anterior de Mellado y Díaz (2000) y
Mellado (2002), las cuales se sirven de las operacionalizaciones
del instrumento de Dennis (1975), de los trabajos de Bonoma y Slevin
(1988), y de las investigación de Vroom y Yetton (1973) y
Vroom y Jago (1990).
A efectos del presente estudio,
las seis dimensiones resultantes de la investigación de Mellado
(2000) fueron sometidas a un análisis exploratorio previo
(Mellado, 2002), el cual nos señaló la pertenencia
de incluir un séptimo factor2.
Junto a ello, se modificó la direccionalidad de algunos de
los iítems utilizados por el anterior modelo, así
como el número de ellos en cada dimensión.
La técnica de la encuesta
se utiliza para medir las percepciones de todos los miembros de
distintas pequeñas empresas industriales que participaron
en el estudio, tras ser elegidas por medio de un muestreo no probabilístico
de propósito: en concreto, cinco pequeñas empresas
industriales españolas de diferentes firmas3.
El instrumento está compuesto
por una primera parte donde se solicita información de carácter
socio-demográfica y por una segunda parte que contiene 50
preguntas cerradas: 48 ítems de puntuación positiva
que miden los fenómenos organizacionales propiamente estudiados,
y dos ítems restantes que se agregan con el objeto de conocer
en qué medida la actuación del jefe condiciona la
relación entre compañeros, e influye negativamente
en la relación familiar y/o personal de los individuos, pudiéndose
descubrir nuevas relaciones o diferencias significativas.
Para la medición de cada
ítem se utilizó una escala tipo Likert de cinco puntos,
donde uno (1) corresponde a "en muy poca medida" y cinco
(5) corresponde a "en muy gran medida".
Los siete factores del IMCOL que
miden la percepción del clima organizacional en la pequeña
empresa son: la “comunicación jefe/trabajadores, en
términos de la empatía y apertura que percibe el subordinado
de parte del superior”; la “calidad y exactitud de la
comunicación descendente”; la “calidad de la
comunicación ascendente, particularmente los aspectos empáticos
y afectivos de esa relación”; “las oportunidades
de influir en el jefe”; la “confiabilidad de la información
recibida desde el jefe”; la “confiabilidad de la información
recibida desde los compañeros de trabajo”; y la “comunicación
entre subordinados (nivel de afectividad, apoyo, compañerismo
y apertura)”. Mientras, los dos sub-factores del instrumento
que miden simultáneamente el liderazgo del jefe son el “nivel
de intercambio de información” y el “nivel de
participación en la toma de decisiones”.
El mismo cuestionario es modificado
en la direccionalidad de sus ítems para ser aplicado al jefe,
por lo que el IMCOL se transforma en un instrumento capaz de medir
las percepciones de todos los integrantes de la pequeña empresa
industrial.
Fiabilidad y validez
Para comprobar la existencia de una alta coherencia interna entre
los valores del instrumento de medición generado, se utilizó
el Test de Fiabilidad Alpha de Cronbach. Este arrojó un alpha
general de 0.9893 - con un máximo de 1-, lo cual reafirma
la pertinencia y congruencia encontrada en la medición del
IMCOL. Con el objeto de ser más exhaustivos en la comprobación
de la fiabilidad del cuestionario creado, el Test se aplicó
en una segunda etapa a los siete factores que componen el clima
organizacional y a los dos sub-factores que miden el liderazgo,
obteniéndose nuevamente resultados satisfactorios.
Paralelamente fueron calculados
los índices de discriminación de cada ítem,
indicándonos, en un alto porcentaje, una alta correlación
de cada uno de ellos con el total de las afirmaciones del cuestionario.
Como forma de comprobar la validez
de nuestro instrumento de medición como herramienta apta
para obtener la información que se requiere, se siguieron
dos procedimientos. El primero fue la realización de un juicio
de pares, donde se solicitó la colaboración de siete
profesionales de la comunicación, quienes certificaron la
validez de contenido del instrumento que fue utilizado en este estudio.
El segundo mecanismo de validación
al que fue sometido nuestro instrumento de medida (IMCOL) se llevó
a cabo a través un análisis factorial (véase
Castro y Galindo, 2000), con el objeto de confirmar tanto las siete
dimensiones descritas del clima organizacional, como los dos sub-factores
que componen la variable liderazgo.
Se utilizó el método
de extracción de Componentes Principales y la rotación
Varimax, tanto en el caso del clima organizacional como en el del
liderazgo. A nivel de clima, los resultados obtenidos indican a
partir de la novena iteración que los siete factores que
controlan clima organizacional, a través de 48 ítems
del instrumento, explican de forma conjunta el 81.8% de la varianza
total, confirmando la capacidad de este cuestionario para medir
diferentes dimensiones que responden a los parámetros buscados.
Un número mayor de factores no aporta significativamente
una mayor explicación de la varianza, y la mayor parte de
ella se agrupa en las primeras cuatro dimensiones.
Respecto al liderazgo, los resultados
obtenidos nos indican que a partir de la octava iteración,
los dos sub-factores que miden dicha variable - mediante 12 ítems
del IMCOL - explican satisfactoriamente el 85.1% de la varianza
total, corroborando la capacidad de este cuestionario para medir
ambos fenómenos de forma conjunta y complementaria.
Los dos ítems (45 y 50) anexionados
al IMCOL quedan fuera de este análisis, pues no forman parte
de la medición perceptual del clima y del liderazgo propiamente
tal, sino que permiten la correlación de dichos procesos
con nuevas variables y elementos de criterio.
Es importante tener presente que el número
de sujetos utilizados tanto en el estudio exploratorio que antecedió
a esta tesis, como en el presente análisis factorial, fue
pequeño en comparación a las cifras que autores como
Kerlinger (1973) plantean como óptimas. No obstante, el mismo
autor resalta que en el uso del análisis factorial, la generabilidad
de los factores descubiertos a través de una población
requiere ser replicada al menos dos o tres veces en diferentes muestras,
independientemente de su tamaño, producto de posibles divergencias
inherentes entre éstas. Por este motivo, asumimos la validez
de constructo que el análisis factorial aquí realizado
arroja a nuestro cuestionario, aunque sugerimos la necesidad de
nuevos análisis en muestras de mayores dimensiones para futuras
investigaciones.
Consideraciones sobre el
análisis estadístico de los datos
Para analizar los datos y obtener resultados se trabajó sobre
la base metodológica cuantitativa a través de la utilización
del programa informático de ordenador SPSS 11.5, por medio
de análisis descriptivos, bivariables y multivariables, donde
las variables dependientes utilizadas fueron el Clima Organizacional,
el Liderazgo, la Repercusión del ambiente laboral en las
relaciones familiares y/o personales, la Influencia del jefe en
las relaciones entre compañeros de trabajo, los siete factores
que miden clima y los dos sub-factores que miden el liderazgo. En
tanto, las variables de clasificación controladas fueron
el tipo de trabajo, la antigüedad laboral, la escolaridad,
el sexo, la edad, el estado civil y la jerarquía.
El intervalo de confianza utilizado
en cada contraste fue del 99 por cien (Nivel de significación
µ=0.01).
Sujetos
En el estudio participaron 173 individuos pertenecientes a las cinco
pequeñas empresas industriales muestreadas. Del total de
los mismos, un 22.6% corresponden a la primera empresa, el 17.4%
a la segunda, un 26% a la tercera, el 15% a la cuarta y un 19% a
la quinta. En tanto, el 100% de los jefes/líderes correspondientes
cada uno a su respectiva organización lograron ser encuestados.
Procedimiento de aplicación
La aplicación del instrumento de medición (IMCOL),
se efectuó siguiendo procedimientos estandarizados en cada
una de las empresas que conformaron nuestra muestra final para mantener
la rigurosidad del estudio. El nivel de participación puede
ser definido como muy satisfactorio, considerando el reducido número
de sustituciones producidas a nivel muestral - sólo una empresa
- y la intervención del 95% del total de los miembros que
componen las unidades productivas consultadas. El trabajo de campo
es efectuado entre los meses de febrero y septiembre de 2003, previa
calendarización con cada una de las unidades de análisis
escogidas, sin producirse incidentes que pudieran generar sesgos
importantes en los datos.
Previamente a la aplicación
del instrumento, se aseguró a los miembros de cada organización
total respeto hacia su identidad. El énfasis en este aspecto
fue muy importante para el propósito del presente estudio,
puesto que los datos demográficos solicitados constituían
las variables independientes analizadas en el mismo.
Resultados
Calidad del clima organizacional y el liderazgo
Para evaluar ambos fenómenos organizacionales se efectuó
un análisis de datos agregados, el cual arrojó una
serie de antecedentes que nos permitió descubrir, en primer
término, una calidad del clima “regular” al interior
de la pequeña empresa industrial. Del total de la muestra
encuestada, el 37.6% considera “pobre’’ el clima
laboral en que vive desde una perspectiva comunicacional, el 40.5%
de los consultados lo califica como “regular’’,
el 15% lo juzga como “bueno’’, y sólo el
6.9% opina que su calidad es “muy buena’’. Dentro
de estas opiniones se extraen la de los jefes, quienes en un 20%
catalogan el clima de su organización como “bueno”
y en un 80% como “muy bueno”.
Respecto al liderazgo, se observa
una percepción predominantemente “autócrata”
del mismo con un 43.9%, seguido de un 34.1% que lo cataloga como
autócrata consultador, un 17.3% que lo relaciona a un estilo
de “administración delegada’’ y apenas
un 4.6% que lo compara con un estilo de “administración
de consensos’’. Todos los jefes encuestados se auto-evalúan
en este último rango4.
Es importante hacer notar que los
resultados porcentuales referentes tanto a la calidad del clima
organizacional como al estilo de liderazgo del jefe, se presentan
bastante homogéneos en cada una de las empresas intervenidas,
situación que nos indica en términos generales una
percepción común de su realidad laboral y comunicativa
dentro de los aspectos básicos medidos.
Diferencias a nivel jerárquico
Tomando como unidad de análisis el grupo e introduciendo
en el contraste las variables que se observan en la tabla adjunta,
se estudiaron las posibles discrepancias de percepción entre
jefes y trabajadores respecto a dichos fenómenos a través
de la utilización del estadístico U de Mann –
Whitney5. Tras su aplicación,
los resultados indicaron que con independencia de la forma de la
población, sí existían diferencias significativas
entre ambos grupos jerárquicos (p < 0.01) en cada uno
de los factores comunicacionales medidos. Mientras los superiores
evalúan su realidad laboral de forma categóricamente
positiva, los subordinados perciben una situación contraria.
Sin embargo, es importante destacar que en casos
como la “percepción de la repercusión negativa
del ambiente laboral en las relaciones familiares y/o personales”,
y la “calidad y exactitud de la comunicación descendente”,
dichas diferencias se producen específicamente entre jefes
y trabajadores de fábrica, y no entre jefes y empleados administrativos.
Deferencias entre subordinados
a.- A través de un análisis de varianza multivariado
(MANOVA), fue posible apreciar las diferencias existentes entre
los trabajadores en la percepción del clima y el liderazgo,
dependiendo de su grupo de pertenencia dentro de la organización;
es decir, según el tipo de trabajo desempeñado, los
años de antigüedad y la escolaridad de los sujetos.
Como se expone a continuación, dichas diferencias resultaron
altamente significativas en los tres casos (p < 0.01).
Respecto a la antigüedad laboral, los datos
constatan a nivel específico que a medida que ésta
aumenta en los trabajadores, su percepción del clima (F[2,154]=87.323;
p:.000) y del liderazgo (F[2,154]=86.318; p: .000) se hace cada
vez más negativa desde un punto de vista comunicacional,
mientras que a menor antigüedad laboral, el clima organizacional
y el liderazgo son percibidos más positivamente.
En relación al tipo de trabajo,
se constata que los empleados administrativos tienen una percepción
significativamente más positiva del clima organizacional
de su empresa (F[1,154]=139.222; p: .000) y del liderazgo del jefe
(F[1,154]=171.435; p: .000), que los trabajadores del sector fábrica.
Finalmente, de acuerdo a la escolaridad se comprueba que a medida
que ésta crece la percepción de los sujetos tiende
a una buena valoración de ambos fenómenos organizacionales
(Clima: F[2,154]= 3.481; p: 0.01; Liderazgo: F[2,154]= 3.698; p:
0.01); mientras que a medida que disminuye, dicha percepción
se hace más negativa.
b.- Se efectuaron estudios mediante
un análisis de varianza univariado para apreciar las diferencias
significativas existentes entre los trabajadores respecto a las
variables dependientes descritas, según su antigüedad
laboral, su tipo de trabajo, su escolaridad y su estado civil. Tras
ser aplicado el estadístico, se encontraron diferencias significativas
en los dos primeros casos, no se produjeron discrepancias perceptuales
significativas según el nivel de escolaridad de los sujetos,
mientras que según el estado civil de los mismos, las diferencias
no lograron ser significativas al 0.01, sino tendenciales.
c.- A través del estadístico
no paramétrico Rho de Spearman - con un nivel de significación
µ=0.01 - se controlaron las correlaciones propuestas entre
el clima y liderazgo, con la influencia del jefe en las relaciones
entre pares. Este nos señaló la existencia de una
relación negativa significativa importante entre las variables,
tanto a nivel de clima organizacional (rho: -.682, p: .000), como
de liderazgo del jefe (rho: -.670; p: .000).
Esta alta significación unilateral
demuestra en un primer estadio, cómo a medida que el clima
organizacional es concebido más positivamente por los trabajadores,
éstos perciben a nivel general que el jefe influye negativamente
en menor medida en la relación que mantienen con los miembros
de la empresa. En cambio, a medida que la percepción de la
calidad del clima organizacional se hace más pobre, los trabajadores
consideran en mayor medida dicha influencia negativa.
Similar situación ocurrió
en el caso de la variable “repercusión negativa del
ambiente laboral en las relaciones familiares y/o personales de
los sujetos”.
Interacción de variables
predictoras
Un interesante resultado fue el descubrimiento de patrones de interacción
estables entre ciertas variables: específicamente entre los
años de antigüedad laboral y el tipo de trabajo de los
empleados, y los años de antigüedad y su escolaridad.
a.- En efecto, los años de
antigüedad laboral y el tipo de trabajo de los empleados se
transforman en factores que influyen de forma independiente, diferenciándose
significativamente al interactuar en conjunto en la percepción
del clima (F[2,154]=4.776; p: 0.01), el liderazgo del jefe (F[2,154]=3.962;
p: 0.01) y la comunicación jefe/trabajadores (F[2,162]=5.707;
p:.004).
Así, a medida que la antigüedad
es mayor, tanto administrativos como trabajadores de fábrica
disminuyen en su media respecto a sus percepciones. No obstante,
dichas percepciones son proporcionalmente siempre más altas
en los administrativos que en los trabajadores de fábrica,
manteniéndose en el cruce de ambos factores la mejor valoración
que los primeros hacen de la comunicación, así como
las variaciones de evaluación dependiendo de la antigüedad
laboral de los empleados.
b.- En el segundo caso la situación
cambia, pues el rango de antigüedad laboral se transforma en
un factor que condiciona los resultados de la variable educacional
en relación a la percepción que los trabajadores tienen
del clima de comunicación de su empresa (F[4,154]=1.311;
p: .268) y del liderazgo del jefe (F[4,154]=.538; p: .708), aunque
no exista una interacción significativa según la p
calculada.
Técnicas multivariables complementarias
en el contraste
Un análisis de conglomerados jerárquico6
y no jerárquico7, así
como un análisis discriminante8,
arrojaron similares resultados de agrupación. Nos referimos
a la variable jerarquía cuando comparamos jefes y trabajadores;
a la antigüedad y el tipo de trabajo como factores que explican
un 82.2% de la varianza dentro de las diferencias entre subordinados;
y finalmente a la escolaridad, la que si bien se ve condicionada
por las variables ya mencionadas, logra explicar un 17.8% de la
misma.
Conclusiones
Tras el estudio empírico efectuado y los resultados anteriormente
mencionados, las conclusiones que a nivel general se desprenden
de la presente investigación son las siguientes:
1. La realidad laboral interna de
la pequeña empresa industrial se ve perjudicada por el mal
manejo que se hace de los flujos de comunicación en su interior,
y por la falta de herramientas y políticas comunicativas
adecuadas en las relaciones entre sus miembros.
2. La estructura formal que define a la pequeña empresa industrial
y la diferencia de otro tipo de unidades productivas, hace que el
tipo de liderazgo de su jefe/dueño se transforme en el factor
organizacional interno que más influye en la calidad comunicativa
de la misma.
Su posición dentro del esquema
organizativo lo enlaza directamente con todos los integrantes del
sistema, siendo un pilar decisivo en el desarrollo de las relaciones
sociales existentes y en la consecución de los resultados
comunicativos dentro del ambiente de trabajo.
3. A nivel general, la realidad
comunicativa percibida por los miembros de la pequeña empresa
industrial indica una tendencia al negativismo o al menos a una
percepción “regular” de la calidad del clima
organizacional y del liderazgo del jefe/dueño.
De dichos resultados se desprende la existencia de un desaprovechamiento
de las posibilidades que la estructura simple y centralizada que
presentan este tipo de organizaciones, les ofrece para el buen manejo
de la comunicación. En efecto, es posible observar la preponderancia
del flujo vertical descendente sobre el ascendente y horizontal,
situación que provoca un choque intraorganizacional importante
en términos comunicativos.
4. A nivel grupal, el manejo de
los factores comunicativos estudiados (ascendente, descendente y
horizontal) produce relaciones y discrepancias de percepción
significativas importantes entre los miembros de la pequeña
empresa industrial, respecto a su visión de los procesos
organizacionales clima y liderazgo, revelando la importancia tanto
del factor “años de antigüedad” como variable
independiente y determinante en la percepción del funcionamiento
del sistema, como una polarización comunicacional entre las
unidades laborales existentes, y entre éstas y la jerarquía
que las dirige, generando discursos divergentes que repercuten en
sus valoraciones sobre la realidad comunicacional en que viven.
5. El formato productivo industrial
de estas pequeñas empresas no se adapta a las exigencias
comunicacionales que la sociedad del conocimiento les impone históricamente,
constatándose el influjo de un modelo lineal de comunicación
como forma de acción dentro de las mismas.
6. Metodológicamente, el
instrumento sobre Clima Organizacional y Tipo de Liderazgo (IMCOL)
desarrollado en esta investigación, demuestra consistencia
interna y validez suficiente para ser utilizado en la medición
de las percepciones de los miembros de la pequeña empresa
industrial sobre ambos fenómenos, desde un enfoque comunicativo.
Notas:
1
Véase completa caracterización y justificación
teórica de la misma en tesis doctoral de la autora “Repercusiones
del proceso comunicativo en la configuración del clima organizacional
y el liderazgo de las pequeñas empresas industriales”,
2004.
2 En este estudio efectuado durante
el año 2002, se contó con la participación
de dos pequeñas empresas industriales (textiles).
3 No se citaron los nombres de
las empresas que forman parte de esta investigación por respecto
a su anonimato como fuentes colaboradoras, siguiendo el criterio
ético de confidencialidad y de acuerdo a la condición
expresada por las mismas para prestar su cooperación. No
obstante, se conservan las bases documentales y los certificados
de aplicación entregados por dichas organizaciones, acreditando
la autenticidad de la intervención que se llevó a
cabo en cada una de ellas.
4 En este sentido debemos ser
prudentes al evaluar dichos resultados, ya que las respuestas de
los jefes pueden prestarse a una orientación según
la deseabilidad social.
5 Se optó por la utilización
de este prueba no paramétrica, considerando la no homogeneidad
numérica de los grupos comparados.
6 Se utilizó el algoritmo
de clasificación “vinculación inter-grupos”,
y la medida “distancia euclídea al cuadrado”.
7 Se empleó el algoritmo
de clasificación “K-means” de McQueen y la medida
“distancia euclídea al cuadrado”.
8 Para su aplicación se
siguieron todos los pasos previos necesarios para obtener la mayor
fiabilidad y validez posible en los resultados. Por esta razón
se transformaron ciertas variables en ficticias, se adecuaron los
rangos de medida, se comprobó la normalidad de distribución
de los factores independientes implicados, así como la significación
univariada de las diferencias grupales, y se controlaron los valores
extremos y outliers.
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Dra.
Claudia Mellado Ruiz
Profesora, Departamento Comunicación Social,
Universidad de Concepción, Chile. |