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Por Francisco Garrido
Número
55
Introducción
La empresa como unidad social organizada y abierta
está indisolublemente ligada al fenómeno
de la comunicación y éste es impensado
como tal, fuera del campo cultural y social.
La capacidad simbólica de las organizaciones
se afinca en la naturaleza del hombre y sobre
tal naturaleza volverán una y otra vez
las distintas perspectivas y escuelas, los distintos
enfoques y prácticas, así como
las más complejas “soluciones modélicas”
de la realidad comunicacional. Acá estamos
observando a las empresas como unidades de estudio
desde la perspectiva de la comunicación,
para lo cual básicamente la naturaleza
de la misma no ha cambiado: estamos hablando
del hombre como sujeto organizado (finalmente
siempre es el hombre y los estadios
de la comunicación en los que interactúa).
El hombre es
quien reproduce o recodifica su realidad inmediata
y mediada (esa realidad que le es próxima
y tangible o incluso a veces supuesta). La realidad
puede ser creada por el sujeto y transmitida
a través de símbolos que tienen
posibilidades de ser internalizados e interpretados
por él y sus iguales, para ir construyendo
y reconstruyendo una realidad social, organizacional,
grupal e interpersonal (todas ellas a la vez).
La información
que reciben los sujetos (que agrupamos en el
esquema de stakeholders) como un reflejo
de energía con contenido simbólico
o de contenidos verdaderamente útiles,
que les son vehiculados por la comunicación
y enlazados por la producción de significados
se transforma en condición necesaria,
pero nunca suficiente para que el proceso comunicativo
pueda ocurrir; por ende ella será un componente
muy significativo en el proceso empresa –
públicos, pero no la razón superior
de dicha interacción, cual será
la comunicación en su más
amplia dimensión. La naturaleza de la
comunicación requiere de la presencia
de componentes significantes propios del mensaje
para su existencia, sin embargo, nunca debemos
olvidar su apego connatural y congénito
a la acción (aun más en el ámbito
empresarial, en donde las cosas aplican en la
medida de su funcionalidad y pragmatismo). En
tal sentido debemos considerar a los actos y
mensajes como pilares íntimamente unidos
en la comunicación de la organización,
sin embargo, restringiendo un tanto los componentes
de acción y mensaje al ámbito de
la empresa: la naturaleza de la comunicación
es actuante, ya que todo sujeto al actuar tiene
como referente al otro y su comportamiento modelado,
esperado o influyente que completa, reemplaza,
o contradice el mensaje (comunicación
es acción en relación a otro en
tiempo real o mediado).
Ahora bien,
en el entorno de la empresa ha sido clarificador
y particularmente útil para “las
mejoras en la gestión estratégica
de la comunicación”, el hecho de
concebir a los actos y los mensajes
como partes esenciales y sinérgicas de
la comunicación (más allá
del discurso teórico de algunos autores).
Tradicionalmente las distintas perspectivas teóricas
de la comunicación se han ocupado tan
sólo del mensaje en el entorno organizacional
(en sus más variadas formas y aplicaciones),
las que al carecer de un arribo comunicacional
de las acciones que lo completan, lo presentaban
incompleto (lo que afecta incluso desde el punto
de vista formativo a nuestros estudiantes).
Actos
y mensajes
El acto se constituye en un hecho cuya percepción
genera experiencias. Tales experiencias son interpretadas
por los stakeholders e inevitablemente
resultan interpretados (la comunicación
en la empresa tiende al acto y lo propaga).
Es por esto que hemos insistido en que particularmente
en el caso de la empresa: “cuando la comunicación
no tiene el poder de generar acción aparece
sólo como una pieza decorativa de la compañía”.
Dos elementos esenciales que rescatamos para
una mejor comprensión de lo que venimos
señalando:
a.- La empresa
en términos normales tiene lo que llamaremos
“imposibilidad de no actuar”, es
decir, va contra su naturaleza móvil y
transformadora la sola posibilidad de que su
sistema sufra de inmovilidad (ello solo ocurre
cuando la organización desaparece).
b.- Se suma a lo anterior la llamada “imposibilidad
de no comunicar”, lo que nos lleva hacia
la el hecho cierto que la comunicación
existe quiéralo o no la organización.
Los elementos
antes descritos resultan simbióticos en
el día a día de la empresa y por
fuerza de los hechos los ejecutivos y hombres
de empresa han debido poner atención a
ellos, buscando profesionales de altura estratégica
que les ofrezcan soluciones que agreguen valor
a la organización.
Este profesional
(o equipo de profesionales) diseñará
e implementará la estrategia de comunicación,
buscando decir “algo” de la organización
que desea que la sociedad comprenda, recuerde
y principalmente evalúe positivamente.
La circulación de las comunicaciones de
la compañía nunca llegan en estado
puro a los públicos (ni a todos los públicos)
para los que fueron diseñadas y por su
naturaleza (de hablar en primera persona) tenderán
a generar menor credibilidad que las experiencias
colectivas, grupales e individuales de cada sujeto.
Quizá la mayor ironía para los
encargados de comunicación de las empresas
y planes de medios de consultoras y agencias,
es que en una sociedad cada vez más atravesada
por medios electrónicos y nuevas posibilidades
telemáticas, la preeminencia de la comunicación
personal (relacional dirán algunos)
supera en general en términos de calidad
y credibilidad a cualquier otro medio.
Comunicación
y Estrategia
Si hemos de convenir en que la comunicación
sólo puede ser estratégica
en la organización o empresa, podremos
estar nuevamente de acuerdo en que si no encontramos
en el mentado “plan estratégico
de comunicación” elementos que hagan
operacionalizable el Plan Estratégico
de Negocios de la propia compañía,
estaremos en presencia de un esfuerzo inútil
y costoso. Sabemos que resulta imposible la gestación,
mantención y desarrollo de un proyecto
empresarial, al margen de la comunicación.
Esto porque la vida social de la empresa depende
de sus habilidades para integrarse a sí
misma, e integrarse en las sociedades en que
opera o en las que espera operar en el futuro;
es por esto que vale la pena apuntar que la competitividad
de una compañía en una sociedad
globalizada y centrada en una economía
de libre mercado depende de una parte de sus
capacidades de adaptación a las sensibilidades
y demandas de sus stakeholders, y de
otra parte, de la flexibilidad e integración
de su capital humano (ello redunda en la necesidad
de contar con una bien llevada gestión
de comunicaciones).
Durante gran
parte del siglo pasado las empresas buscaron
soluciones a sus problemas de comunicación
en especialistas y profesionales que respondían
a un perfil más bien operativo, desde
sus propias limitaciones. En este sentido, las
técnicas de las que nos servimos en la
empresa para comunicar (publicidad, relaciones
públicas, diseño o medios, por
ejemplo) aportan en general, una idea exclusivamente
instrumental de la comunicación. Es en
tal operación en donde se producen los
vacíos de orientaciones estratégicas
(y de toma de decisiones) que la planificación
de la comunicación pone siempre por delante
y busca superar. Para ejemplificar los problemas
más recurrentes que se nos solicitan solucionar
los clientes -en términos comunicacionales,
por cierto- podemos ensayar un listado no exhaustivo
como el siguiente:
- Falta de transmisión
de objetivos
- Debilidades en el manejo de un discurso en
común
- Poca notoriedad pública
- Dificultades para hacer visibles las fortalezas
- Falta de sostenibilidad de los diferenciadores
- Dificultades para priorizar las acciones de
comunicación
- Dificultades para hacer común el horizonte
de largo plazo
- Ineficiencias operacionales por desarrollo
de actividades desarticuladas
- Dificultades para implementar indicadores de
gestión.
- Etcétera.
No es extraño
que uno de los indicadores principales de gestión
que escogen Kaplan y Norton (Balanced Scorecard)
tengan que ver con la alineación de recursos
de comunicación y con la sensibilización
de la perspectiva del cliente: ambos elementos
que ponen de relieve la importancia que la comunicación
tiene hoy para las empresas desde una perspectiva
estratégica. Así como la perspectiva
financiera debe contar con indicadores de gestión
que permitan corregir el quehacer de la compañía
a diario, así mismo la comunicación
tiene sentido en la empresa a condición
de poner en acción una serie de planes
específicos que logren hacer tangible
el accionar de la visión y la misión
de la compañía.
La experiencia
indica que la inhabilidad para ejecutar la estrategia
(o poner los mensajes en acción, podríamos
decir) es una de las mayores razones de fallas
de los ejecutivos. Como señala Kaplan
“el poder transformar la estrategia en
acción” es uno de los mayores desafíos
en la gestión moderna de las empresas
y “en esa transformación que implica
reducir los gaps que subyacen entre el mensaje
y el acto, la comunicación resulta vital”.
La fuerza de
los hechos demuestra que los límites que
tendían a separar el gestionar del comunicar
se tornan cada día más difusos:
los hechos diarios comprueban que no hay gestión
ni acción que no implique en sí
misma comunicación en la empresa. De ahí
que veamos la irrupción de temas de comunicación
en el pregrado mismo de las carreras de económicas
y administración, así como la aparición
de asignaturas de comunicación estratégica
en los programas de MBA de las más importantes
Universidades del mundo. Ya muchos han comprendido
que la comunicación sólo puede
ser estratégica al interior de la empresa
y que su existencia debe dar respuestas a los
problemas de gestión, alineación
de recursos, logros de objetivos, creación
de valor y permanencia en el tiempo, temas todos
claramente estratégicos. Es por ello que
afirmamos que si la comunicación existe
en la empresa, o es para resolver temas primeramente
estratégicos o no existe. Es por esto
que nuestros principales esfuerzos como académicos
de MBA’s está puesto en demostrar
la articulación que en nuestra experiencia
práctica reúne a los tres pilares
que ya se indicaban en el titulo de este artículo
como lo son la empresa, la estrategia y la comunicación.
En nuestra experiencia como consultores hemos
visto empresas que por no contar con un plan
estratégico de comunicación, van
de un lado a otro, tratando de ser un poco de
todo y terminan siendo nada (ante los ojos de
los stakeholders). Esto es así porque
aún en la mejor de las empresas y contando
con la mejor de las estrategias, si no somos
capaces de comunicar lo que somos (“nuestra
ventaja a partir de la diferencia”6), somos
nada.
Referencias:
Garrido,
Francisco Javier (2005). Comunicación
Estratégica, Edit. Gestión
2000, Barcelona, España. (2ª edición).
Putnam, Garrido y Costa (2001). Comunicación
Empresarial, Edit,. Gestión 2000,
Barcelona, España.
Kaplan y Norton (1996). The Balanced Scorecard:
translating strategy into action, Editorial
Harvard Business School Press, Boston, EE.UU.
Garrido, Francisco Javier (2005). Pensamiento
Estratégico, Edit. Willson &
Cox, DF Ediciones, Chile. (incluye capítulo
de Henry Mintzberg).
Mintzberg, Henry (2004). Managers not MBA’s,
Berrett-Koehler Publishers, San Francisco Ca.,
EE.UU.
Krippendorf, Kaihan (2004). The art of the
advantage, Editorial Thomsom Texere, Michigan,
EE.UU.
Dr.
Francisco Javier Garrido
Socio director del EBS Consulting
Group (España-Chile), Director del
MBA en Comunicación Estratégica
(U. del Desarrollo, Chile)
y profesor de MBA Executive, Chile. |