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Por Godofredo Chillida
Número
55
Visión
panorámica
Hoy en día estamos expuestos a una sobre-estimulación
informativa. La sociedad se mueve de acuerdo
a una paradoja que obliga a estar pendiente de
todo lo que nos envuelve, para poder comprender
lo que acontece, aunque ese mismo motivo pueda
llevar a la obnubilación, paralización
y al bloqueo de respuesta ágil. La información
desmedida cae sobre nosotros como una losa. Queremos
saberlo todo (y al instante) porque eso hace
que nos sintamos insertados en la acción
y en lo sucedido. No queremos quedarnos al margen
de nada, creyendo que así seremos agentes
activos dentro de la construcción del
mundo que nos rodea.
Este afán
por ingerir información se acrecienta
a medida que nos distanciamos emotivamente del
hecho o el acontecimiento. La inundación
informativa mitiga el impacto del contenido temático
que posee, de modo que el aparente interés
participativo resulta ser un artificio estratégico
en busca de una posición acomodada y basado
en la búsqueda de un posicionamiento individual,
firme y sólido, de carácter centrípeto,
con lo que la importancia sobre la información
se desplaza hacia el individuo mismo. Deseamos
ser el receptor de cuantos más mensajes
mejor, de cuanta más información
mejor, porque estamos seguros de que eso nos
constituye como inter-locutores válidos,
fiables y, aún más, poderosos.
El eje de este
artículo se articula desde la oposición
a esta presentación de los hechos, que
por otro lado es ampliamente aceptada. Si nos
quedamos en este razonamiento perdemos la posibilidad
de profundizar en el problema de raíz,
pues directamente hacemos de la persona (y organizaciones
creadas por ella) un artificio incapaz de tomar
decisiones, una identidad carente de herramientas
para constituir una acción insertada en
su práctica diaria. Dejarse mecer por
las olas es agradable, siempre y cuando uno no
se duerma u olvide que realmente está
en una situación que le exige prestar
atención a las corrientes, cambios de
vientos y al discurrir cíclico- temporal
del día.
Algo
más que información
Si damos por sentado que la comunicación
es simplemente una transmisión de información
estamos definiéndola como parte de un
gesto mecánico, de lo que se infiere que
quienes la transmiten son tan sólo emisores
o amplificadores sin capacidad evaluativa ni
electiva, ya que la información es la
que es y así debe emitirse.
En la transmisión
de información, en no pocas ocasiones,
lo más interesante no es el significado
del mensaje. Lo que realmente importa es que
éste llegue claramente al destino deseado
para que el receptor reaccione de acuerdo al
estímulo recibido. Así el valor
semántico del contenido pierde relevancia,
supeditándose a otros múltiples
factores como por ejemplo: el modo en el que
se emite, la persona que lo emite, las circunstancias
que rodean al acto de emisión-recepción,
etc. De esta manera se intenta simplificar el
ejercicio comunicativo ya que, si no tenemos
que hallar ningún sentido dentro del mensaje
no es necesario que alguien lo interprete de
modo activo. Pero al desarrollar nexos comunicativos
requerimos, por un lado, de una interacción
de todos los participantes para hallar el significado
del mensaje, cosa vital para el desarrollo del
vínculo. Por otro lado, la comunicación
también posee un talante instructivo y
transformador pues cuando recibo un mensaje lo
adecuo por medio de mi estructura racional y
sensitivo-emotiva particular, de modo que despliego
herramientas interpretativas; interactúo
y no sólo reacciono.
Planteado así
el problema se advierte que la comunicación
no descansa sólo en el contenido emitido,
ni tampoco en el emisor, sino que más
bien vuelca toda su fuerza en aquel que recibe
el mensaje. En la mayoría de ocasiones
cuando se plantea un problema comunicativo, no
somos capaces de apreciar que quien escucha o
lee, no es la misma persona que dice o escribe;
por ejemplo, cuando un directivo envía
o entrega un plan de readecuación de objetivos
departamentales indicando las nuevas pautas a
seguir, él no es la misma persona que
lo recibe, e incluso es más, puede que
ni siquiera lo halla redactado personalmente.
Esto tendría que ser suficiente como para
intentar ponerse en lugar del otro, para asegurarse
de que el mensaje llegará con la menor
distorsión posible. Quien recibe el mensaje
lo adecua a sí, él escucha lo que
escucha y lee lo que lee, no lo que el emisor
dijo o escribió.
Otro ejemplo
lo podemos extraer de nuestro día a día,
pensemos un instante en la siguiente situación:
Estamos en nuestro puesto laboral y tras abrir
el correo electrónico leemos cada uno
de los mensajes recibidos, lo que hacemos en
ese instante es recrear aquello que otra persona
pensó y luego escribió, lo que
inicialmente ya supone una cesura entre lo que
ha pensado, el modo en que deseó plasmarlo
y cómo lo ha escrito finalmente. En el
caso en el que el mensaje es contenedor de órdenes,
sugerencias o indicaciones que requieren de una
aplicación exacta y precisa el acto interpretativo
se complica. No resulta difícil imaginarnos
bajo el bombardeo incisivo de mails matutinos,
por lo que no nos resulta extraño confirmar
que el número excesivo de mensajes, con
diferentes características y emitidos
desde diferentes fuentes, aumenta aún
más el número de dificultades presentes
en el panorama comunicacional.
Lo que hacemos
en un acto comunicativo, para buscar soluciones
viables que nos permitan discriminar y comprender
los mensajes recibidos, es consensuar el significado
del mensaje. Así pues, quien lo recibe
no sólo lo oye o lo lee, sino que lo escucha,
lo interpreta de acuerdo a unos parámetros
contextuales acordados. La presencia del acto
interpretativo exige hacer uso de capacidades
vinculadas a la elección, una elección
que busca la participación. Cuando estamos
inmersos en un acto comunicativo formamos parte
de un nexo relacional y a medida que facilitamos
vías transitables de vinculación
establecemos, factiblemente, la aproximación
entre las partes; es decir, para comprender y
asimilar el significado del mensaje hay que tener
presente las diferencias puestas en juego de
cada actor, dentro de un marco vinculante y mutuamente
aceptado como referente contextual, ello permite
establecer un nexo identitario compartido.
Si aplicamos
lo arriba indicado al ámbito organizacional
tendremos que definir a la empresa desde un punto
de vista dinámico, ya que para comprender
el conocimiento comunicativo adecuado a las corporaciones
éstas primero deben confirmarse como una
red consolidada de conversaciones plasmadas en
diferentes formatos y múltiples direcciones
y sentidos, como por ejemplo acontece en el espacio
diseñado, creado y constantemente retroalimentado
de las Weblogs corporativas que conforman un
foro común y público. Estos caracteres
permiten a las empresas definirse como agentes
de acción y, por tanto, como responsables
de sus actos.
Compromisos
y responsabilidades
Si prestamos atención podemos observar
que los límites de una organización
son en esencia lingüísticos, pues
sólo se pertenece a tal o cual empresa
por medio de una declaración, de una expresión
predicativa. Esta pertenencia se consolida mediante
una red de compromisos personales derivados de
las responsabilidades propias de cada puesto
y función dentro de la empresa, así
como del background privado o del currículum
oculto.
De ello se evidencia
una estructura de acciones personales compartidas
con el resto de la organización. El clima
de confianza sinérgico permite cierta
libertad a la hora de actuar, de manera que no
siempre es necesario consultar cada paso individual,
evitándose la saturación y el freno
al sistema de comunicación interno.
Este proceder
facilita la conformación de una cultura
corporativa, en la que la participación
no se impone sino que se asienta, tanto como
medio viable de la vinculación interpersonal,
como de cada uno de los miembros con la organización
en sí. El lenguaje empleado y el sistema
de comunicación del conocimiento (no sólo
de la información) contenido en cada corporación,
marca el modo en el que los miembros de la misma
se relacionan entre sí, por lo tanto también
afecta a la manera en la que se va dibujando
la visión cultural de la empresa. Al confirmar
la constitución de una visión en
conjunto se construyen las bases para el desarrollo
fluido de un conocimiento compartido, en donde
todos colaboran de acuerdo al rol establecido
y a las funciones desempeñadas, haciendo
efectiva su inserción comprometida en
la dinámica corporativa.
La utilización
del conocimiento se efectúa con intenciones
proyectivas, por eso la comunicación está
armada a partir de la relación de confianza,
pues la mirada está puesta en el futuro,
y un futuro lleno de reticencias no es el mejor
lugar hacia el que dirigirse. La empresa cuyos
miembros no pueden compartir inquietudes y metas
comunes está abocada a perder tiempo y
recursos de todo tipo, a la par que empeora sus
resultados de negocio. Por ello es necesario
destacar que los compromisos y responsabilidades
vienen acuñados por acciones expresivas
que muestran la implicación de los miembros
en el proyecto común.
Si alguna corporación pretende implantar
un Sistema de Gestión del Conocimiento
sin haber asentado antes los fundamentos de una
cultura compartida, directamente fracasará
en su intento. El deseo de hacer del conocimiento
el recurso clave para la consolidación
y crecimiento empresarial no debe evitar constituir
una base sobre la visión conjunta de objetivos
y prácticas. El modo de llevar a efecto
esto pasa por establecer un sistema de aprendizaje
organizativo a través del cual la empresa
se expresa proactivamente, promoviendo su transformación
interna de acuerdo a un cambio autogenerado.
Este gesto,
en busca de un cambio de rumbo o de redefinición
de objetivos y procedimientos, se sostiene por
la valoración positiva de los compromisos
y de las responsabilidades que cada miembro de
la organización adopta, pues a partir
de éstos se puede analizar cuál
será el camino a seguir hacia la construcción
de una cultura corporativa que sea capaz de mantener
un Sistema de Gestión del Conocimiento
adecuado a las características y necesidades
particulares de cada organización.
El conocimiento
tácito
Bajo esta expresión encontramos definiciones
vaporosas que funcionan como orientaciones pero
que, sin embargo, no terminan de concretar el
contenido de la fórmula. Si la adecuamos
al campo organizativo la entendemos como aquel
conocimiento privado, que sólo es conocido
por uno mismo, y que por tanto es tremendamente
difícil de compartir con los demás
ya que sólo se adquiere por medio de la
experiencia personal. En resumen, cuando hablamos
de conocimiento tácito hacemos alusión
a que sabemos más de lo que podemos comunicar,
poner en común o explicitar. La auto-conciencia
de esta limitación es el primer paso para
buscar medios que permitan superarla
El punto central
de esta definición de conocimiento recae
en la experiencia personal, pues desvela el valor
de la práctica individual por medio de
la puesta en acción de herramientas específicas
para poner en contacto el mundo interno con el
mundo externo. Podemos sintetizar diciendo que
el bagaje personal configura un contenido específico
y propio de difícil comunicación.
Con respecto
a lo señalado parece imprescindible rescatar
la propuesta de Nonaka y Takeuchi (1995) quienes
señalan los factores necesarios para que
un diseño organizativo se adecue a los
parámetros de acción favorables
para la generación de conocimiento. Estos
caracteres son: la redundancia, la autonomía,
el propósito compartido, la variedad,
el margen de fluctuación creativo y la
confianza. De acuerdo a la línea argumental
propuesta habría que añadir a estos
facilitadores: el compromiso. Éste es
un elemento de adhesión que permite consolidar
y reforzar el flujo comunicativo por medio del
establecimiento de un objetivo compartido.
El conocimiento
tácito puede identificarse como “know-how”
siempre y cuando lo entendamos como un contenedor
de reglas que, sin embargo, sólo son claras
para quien ya sabe hacer, es decir, para quien
ya tiene una experiencia acumulada en torno a
la función a desempeñar. No es
una acumulación de teorías que
se archivan esperando ver la luz, sino que son
conocimientos almacenados por medio de la práctica
particular. Bajo esta interpretación queda
definido como un conocimiento sentido; uno siente
que lo tiene, sabe que lo tiene.
El conocimiento
tácito plantea diversos problemas a la
hora de ser valorado en el ámbito empresarial,
ya que es difícil tanto identificarlo
como cuantificarlo para evaluarlo, por lo que
en demasiadas ocasiones es desechado como una
ventaja competitiva sostenible. Pero pese a su
difícil transmisión es viable buscar
espacios y métodos abiertos a la colaboración
o cooperación, alimentados por la fortificación
de los vínculos entre los participantes,
en donde todos los miembros de una organización
formen parte de una experiencia conjunta. También
hay que destacar que su descubrimiento y aprovechamiento
puede ser un elemento clave en la implementación
de estrategias innovadoras, a la hora de ofrecer
un valor diferenciador dentro del espacio dinámico
del mercado.
Lo aquí
enunciado remite, de nuevo, al sistema de aprendizaje
organizativo que exige la continua revisión
de los propios parámetros y actuaciones
corporativas.
Si hay algo
que se evidencia en el desarrollo de los programas
de formación y gestión de conocimiento,
que tienen en cuenta la importancia del conocimiento
tácito, es el valor añadido que
contiene el ya mencionado background
personal (que lamentablemente permanece oculto
bajo determinados sistemas organizativos poco
flexibles o en exceso burocratizados).
Un proceso de
aprendizaje inteligente, enfocado al surgimiento
y difusión del conocimiento en sentido
reticular, pasa por planificar, aplicar y reflexionar
sobre los resultados obtenidos para así
ajustarlos según los objetivos deseados.
Este tipo de procesos tiene como fundamento la
participación activa de los miembros de
la organización, quienes en definitiva
son los encargados de emitir reflexiones productivas.
De ahí la importancia de la buena gestión
y cuidado del conocimiento tácito.
Gestión
del Conocimiento a partir de la Gestión
Comunicativa
De acuerdo a lo apuntado hasta el momento hay
que matizar que cualquier organización
que pretenda llevar adelante un correcto plan
de Gestión del Conocimiento debe ser capaz
de acometer tres propósitos:
1- Crear procedimientos
para renovar sus estructuras periódicamente.
2- Crear y fomentar una visión común
por parte de todos los miembros de la organización.
3- Priorizar el factor humano.
Llevar adelante
este proyecto conlleva el compromiso por parte
de la Dirección de defender a la persona,
al comprender que ella es la encargada de ofrecer
a la organización el valor diferencial
necesario para obtener, no sólo, la consecución
de los objetivos marcados sino, también,
la posibilidad de que el sistema de aprendizaje
organizativo se asiente como el motor de cambio
continuo y siempre abierto a la innovación.
De acuerdo a
las indicaciones efectuadas respecto del conocimiento
tácito, alguien podría determinar
que es necesario cuantificar efectivamente este
tipo de conocimiento, pues de lo contrario no
tiene ningún valor para la organización.
Sin embargo hay que ir más allá
de esta determinación positivista y simplista,
puesto que su ejercicio reduccionista no es capaz
de destacar la relevancia del autocontrol y gestión
de la experiencia personal. Es precisamente este
gobierno autónomo el que sirve de pauta
conectiva entre las diferentes personas. Cuando
alguien decide compartir su conocimiento experiencial
con un grupo es porque sabe que, pertenece a
ese grupo y por tanto quiere colaborar activamente,
o bien valora lo suficiente al grupo como para
aportar dicho conocimiento en beneficio de éste.
El hecho de que una persona obre de tal manera
debe ser interpretado como un parámetro
de confianza e integración dentro del
grupo. Cuantas más personas deciden comportarse
así mayor visión cooperativa hay
y, por tanto, los esfuerzos para establecer canales
y métodos de transmisión de conocimiento
nítido se amplían considerablemente.
El resultado
de esta actitud, implementado en el espacio organizativo
empresarial, permite crear un contexto óptimo
para la gestión participativa del conocimiento
por parte de los miembros, quienes se sienten
arropados por un Sistema de Comunicación
Organizacional integrador, de manera que el reconocimiento
de pertenencia a un mismo grupo queda reforzado.
Todos ellos se saben tanto receptores válidos,
y con capacidad de análisis, como emisores
valorados e implicados en la formación
de un discurso común, compartido y colaborativo.
A partir de
esta base se puede comenzar la planificar y desarrollar
un Sistema de Gestión del Conocimiento,
invirtiendo todos los recursos que se estimen
necesarios.
Antes de implantar
algún modelo de Gestión de Conocimiento
(Skandia Navigator, Arthur Andersen, Balanced
Scorecard, Operations Intellectual Capital Benchmarking
System, etc.) es básico haber asentado
la visión común corporativa, en
donde el clima laboral-organizativo posee un
nivel elevado de comunicación derivado
de la confianza conjunta, de lo contrario la
inversión realizada en dichas herramientas
no producirá los réditos destacados
para las que fueron diseñadas.
Conclusiones
Lo expuesto a lo largo del artículo pretende
servir para confeccionar un visión general,
sobre los factores a tener en cuenta en la configuración
de un Sistema de Gestión del Conocimiento.
De igual modo, he buscado ofrecer un núcleo
conceptual válido para ser puesto en práctica.
Para acentuar este interés activo es necesario
concretar que la Gestión del Conocimiento
efectiva tiene como espacio principal el creado
por (y en) los equipos de trabajo. El resultado
extraído del análisis de sus indicadores
puede ser tomado como muestra del funcionamiento
de la organización en su conjunto.
Para que un
equipo de trabajo funcione de manera óptima
requiere que sus miembros creen, transfieran
e integren conocimiento; un conocimiento que
en origen pertenece a la esfera privada pero
que voluntariamente es puesto al servicio común,
pasando a formar parte de la esfera organizativa.
Éste es el paso principal para que cualquier
proceso de Gestión del Conocimiento no
quede varado o invalidado. Sin duda alguna la
obtención de este conocimiento es el objetivo
interno principal de la empresa, pues de él
dependerá en gran medida la calidad de
los productos o servicios dispensados por la
organización.
Como epítome
a lo indicado hasta el momento, deseo presentar
algunos puntos clave para evaluar si el contexto
organizativo está dispuesto para asumir
con éxito la implantación de un
Sistema de Gestión del Conocimiento.
Ante todo la
organización debe disponer de un sistema
relacional que asegure el diálogo abierto
y argumentado entre los miembros y partes empresariales,
lo cual exige la presencia de un lenguaje común
que sirve de nexo expositivo y de espacio de
encuentro entre las posiciones enfrentadas. De
ahí se infiere un cuidado especial entre
todos los miembros de un grupo concreto (al margen
de sus dimensiones). De este modo, la generación
de conocimiento compartido se presenta de manera
acomodada a las necesidades de la organización,
de acuerdo a una correcta intervención
sinérgica.
Por otro lado,
la empresa tiene que dar cabida a una amplia
autonomía personal para favorecer el crecimiento
experiencial de cada miembro, pues éste
será la raíz del subsiguiente conocimiento
organizativo. Además, cada corporación
empresarial ha de fundamentar y fomentar el uso
del conocimiento almacenado a lo largo de su
existencia, de tal manera que las personas que
la constituyen sientan que su aportación
es útil al integrarse en el conjunto organizativo.
Por último,
y en un sentido más concreto, el equipo
directivo debe ser transparente, abierto y comprometido
a la hora de ejercer sus funciones, arropando
la formación de un contexto en el que
la evolución de la organización
sea compartida por todos.
Al concebir a la corporación de este modo
deseo definirla como un agente capacitado para
realizar elecciones y para que la justificación
de éstas se derive de criterios normativos
creadores de valor. En definitiva, comprendo
a la empresa como un agente vinculado al acto
detallado del aprendizaje organizacional. A la
vez pretendo destacar cómo la información
manejada por las corporaciones debe estar sometida
a parámetros definidos por su actividad,
de manera que redunde en la creación de
un conocimiento valioso tanto para sí
misma, como organización, como para las
personas que trabajan en ella y, en un sentido
más amplio, también para la sociedad
que la acoge y de la que cual forma parte.
Todos estos
puntos clave hunden su razón de ser en
un sistema de comunicación participativo,
en el que los mecanismos motivadores y emocionales
pesan más que los jerárquicamente
instrumentales. Sin duda, éste es un modelo
exigente pero a partir de él es viable
establecer una comunidad participativa, asentada
en un espacio de intercambio, capaz de aportar
un valor añadido y diferenciador a los
resultados de las actividades propias de cada
organización, a la vez que permite la
evolución personal de sus integrantes.
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Harvard Business School.
Mag.
Godofredo Chillida Mejías
Miembro Profesional de la Asociación
de Filosofía Práctica de Cataluña
y Co-Responsable del Equipo de Apoyo al
Asesor Filosófico. Co-Responsable y Asesor
de filoempresa, España.. |