|
Por María Victoria
Martin
Número
55
Introducción
Las concepciones en torno a la Comunicación
organizacional son numerosas y variadas: como
sinónimo de publicidad institucional,
relaciones públicas o comunicación
institucional, entre otras, y dan diferentes
explicaciones acerca de sus funciones. Annie
Bartoli (1992) justifica la Comunicación
Organizacional "para el funcionamiento de
la empresa que busca resultados"; Pascale
Weil (1990), la asimila a "publicidad institucional"
y la opone a la comunicación comercial,
por lo que tendría como objetivo “dar
a conocer la voluntad de la empresa de ser una
colectividad que se dirige a su entorno y suscitar
la adhesión a su proyecto”; Francois
Eldin (1998) plantea que, omnipresente en la
empresa, su objetivo es la satisfacción
del cliente.
Más allá
de estas y otras definiciones, la mayoría
de los autores, provenientes de las más
diversas experiencias que atraviesan el ámbito
académico, empresario y estatal coinciden
en que la planificación resulta central
al momento de pensar la actividad del comunicador.
Si siempre se ha hablado de las paradójicas
dificultades para comunicar el oficio del comunicador
(ya sea porque la parte material y concreta del
trabajo como revistas internas, logos, comunicados
de prensa, organización de actividades,
etc. tiene, por su visibilidad, mayor coeficiente
de comunicabilidad y comprensión o por
nuestra incapacidad de explicar de manera simple
y directa, para evitar caer en una mera fórmula),
esto queda todavía más en claro
al momento de intentar explicar qué es
la planificación en comunicación
organizacional.
No obstante
esta dificultad, hemos agrupado las definiciones
según tres grandes orientaciones, de acuerdo
a su relación con los propósitos
de la comunicación organizacional: aquellos
que persiguen la adaptación y el orden;
los destinados a generar el equilibrio y los
que apuntan a lograr el cambio o transformación1.
Las concepciones
“para la adaptación y el orden”,
se ocupan tanto de actividades de comunicación
interna como externa y suponen un esquema unidireccional,
en tanto estímulos comunicativos en busca
de respuestas funcionales, y el feedback está
considerado como mecanismo de control para la
fuente. Si bien “sus planteos no aparecen
en forma explícita ni completa”,
existe una fórmula conductista común
a todos: “emisores (empresa, personal,
director, etc.) que envían mensajes (información)
a través de determinados medios (soportes
en función de objetivo) a destinatarios-
receptores (personal, clientes, entorno, etc.)”.
La visión
que enfoca el equilibrio, por su parte, entiende
que “la función principal de la
comunicación es la relación con
el entorno o medio ambiente”, apuntando
a la interdependencia. De este modo, la organización
queda posicionada como emisora hacia las personas
que la integran y recolectora de información
sobre las condiciones y múltiples fuerzas
interactuantes de su entorno. En lo interno,
se enfatiza la coordinación para lograr
los objetivos de la organización, en un
proceso homeostático. En definitiva “la
comunicación es considerada un proceso
que posibilita la generación y/u obtención
de información necesaria para la canalización
de las acciones de los subordinados, la generación
de conductas adaptables tanto de estos, como
de la propia organización que garanticen
mantener el equilibrio y alcanzar los objetivos”,
explican.
Por último,
una concepción dinámica de la comunicación,
alejada de las finalidades persuasivas, considera
como prioritarios los conceptos de “transformación
y clase social”, poniendo el acento en
el proceso de intercambio en el que emisor y
receptor forman una actividad conjunta donde
“el enunciado de uno se apoya en el enunciado
del otro, situados en un contexto que influye
a cada uno de los componentes y a la vez es influenciado
por ellos”. Se trata de una articulación
entre los niveles para asegurar la participación
simétrica entre público e institución,
que podría conducir al “desarrollo
humano integral”.
Planificar
para la adaptación y el orden
Como quedó dicho, este grupo de definiciones
hace hincapié en la relación entre
estímulos comunicativos y determinadas
respuestas esperadas, sin indagar en qué
es lo que ocurre en medio de estos procesos.
Responde a los modelos conductistas y unidireccionales
de la comunicación.
Una de las explicaciones
que pueden vincularse con la necesidad de adaptación
es la citada por Dante Illescas (1995, p.91),
quien rescata de Koontz y O’ Donnel que
la planificación “es la función
que lleva consigo la selección en instrumentación
entre las alternativas posibles de objetivos,
políticas, procedimientos y programas...
Consiste, por lo tanto, en la adopción
de una decisión que afecta la futura orientación
de la empresa, de un departamento, de un servicio
o meta”.
Para Edward
Bernays (1966), uno de los pioneros de las Relaciones
Públicas, la planificación implica
“la estrategia, la organización
(en que) las actividades son coordinadas y adaptadas
a las realidades de la situación”.
Pascale Weil
(1990; p. 184) se refiere a la “comunicación
global”. Ésta aparecería
como “la solución milagrosa para
dominar este sistema cada vez más complejo
y para distribuir de forma oportuna las inversiones
en comunicación. Se presenta como un intento
de organizar este puzzle de discursos y responde
a una preocupación más legítima
desde el momento en que la comunicación
se dirige hoy a individuos considerados unas
veces como accionistas, clientes, o ciudadanos
interesados por la contribución de la
empresa en la vida de la comunidad, y otras veces
como asalariados”. Descansa, señala
el autor, en “una voluntad - luchar contra
el desorden eventual de los políticos,
de los mensajes y de las inversiones - y una
madurez - gobernar la imagen de la empresa como
una variable estratégica de desarrollo”,
proceso que alberga numerosas ambigüedades
(coordinar/dirigir; adoptar de un molde común;
asumir la definición centralista o no;
reducir la planificación a un dispositivo
técnico; su objeto; global/total).
John Spence
(1981, p. 198) señala que “toda
planificación tecnológica está
en gran medida orientada a la toma de decisiones”.
En este sentido, las previsiones de las necesidades
de comunicación, ya sea a corto o largo
plazo, están ligadas a la fijación
de la política o a la adaptación
de la organización de la planificación
a los efectos de innovación y desarrollo
“en la medida que estos efectos son previsibles
desde la perspectiva de las posibilidades y aplicaciones
actuales”. Finalmente, observa que “el
objetivo de cualquier forma de planificación
es hacer que se tomen decisiones en una organización
más consistente y llena de objetivos”.
El planeamiento,
para Roberto Avilya Lammertyn (1997, p. 181)
sería como una especie de “mapa”
que permite “sistematizar, dar congruencia,
coordinación y orden a las acciones comunicativas.
Determinamos qué realizar, considerando
los objetivos (que sean realizables, posibles),
los niveles de responsabilidad (quiénes
crean, aprueban y realizan las estrategias, quiénes
los programas de detalle, quiénes los
programas de rutina), las etapas o metas (hitos
a alcanzar), el horizonte de planeamiento (plazos).
En tanto que trazar estrategias sirve para definir
objetivos y métodos, la planificación
prepara y optimiza los recursos para lograrlos”.
Paul Capriotti
(1992, p. 117) sostiene que “una vez definida
la identidad de la empresa, y reconocidos los
atributos que identificarán a la organización,
se pasa a la estructuración de la actuación,
a través de la planificación de
los recursos de comunicación que posee
la organización, tomando como referencia
y punto de partida la identidad de la empresa
implantada”. No obstante, añade
el autor que, como cada público de la
organización posee características
particulares, códigos propios, formas
de percibir e interpretar diferentes e intereses
y rasgos segmentados que configuran su propia
imagen de la organización, es necesario
que “a partir de unos elementos centrales
comunes, se estructuren acciones diferenciadas
específicas para cada público que
lleven en sí los elementos comunes y los
elementos específicos de cada público”.
Finalmente, al referirse a sistemas de actuación
como la identidad visual, el sistema de acciones
institucionales y el sistema de comunicación
de marca o producto, señala la interdependencia
de elementos dirigidos a la realización
de objetivos comunes; en este caso, influir sobre
la formación de la imagen del público
respecto de la organización.
Según
Annie Bartoli (1992; p. 158-181) la organización
funciona como un sistema en el que todos sus
componentes están interrelacionados; de
manera tal que resulta imposible analizar en
detalle sólo uno sin examinar las otras
facetas del funcionamiento. Las variables de
funcionamiento, según esta línea,
son: estrategia, estructuras, cultura y comportamientos.
En este sentido, se habla de un “plan de
comunicación”, que apunta a “concretar
la relación entre comunicación
(como medio) y estrategia (como vector de objetivos).
Por eso, aclara que “la comunicación
en y sobre la empresa no podría encararse
sin relacionarla con las finalidades primeras
de la empresa, que son (o debieran ser) sus orientaciones
estratégicas”. Esta gestión
se concreta en dos lógicas complementarias:
la de “la vida cotidiana” y la de
los “acontecimientos” de la organización.
Por su parte,
John Marston (1988, p. 153-170), señala
que el rasgo distintivo de los especialistas
es “saber en dónde se encuentran,
a dónde quieren ir y cómo llegar
ahí. Al igual que los exploradores, llevan
un mapa del terreno en sus mentes, saben que
se ha gastado mucho más tiempo, dinero,
esfuerzo y oportunidad por no tener un objetivo
o desconocer la ruta, que por la incapacidad
de viajar”. De esta manera, el autor propone
la fórmula I-A-C-E (investigación,
acción, comunicación y evaluación)
para recordar qué se debe hacer al momento
de elaborar un plan.
Adriana Amado
Suárez y Carlos Castro Suñeda (1999,
p. 86) sólo hacen referencia a una cuidada
planificación, “que parta de objetivos
concretos que permitan la evaluación posterior
de resultados de la campaña”. En
este sentido, marcan como reglas las siguientes
instancias: análisis pormenorizado de
la situación; determinación de
objetivos y estrategias; selección del
tema y la táctica comunicacional; creación
de una plataforma publicitaria (institucional);
determinación del presupuesto asignado;
aprobación del plan de medios; diseño
de piezas; ejecución y control y evaluación
final.
El relacionista
público Scott Cutlip (2000, p. 243-244)
indica que, una vez definido el problema u oportunidad
a través de la investigación y
el análisis, “los profesionales
deben idear una estrategia para hacer frente
al problema o capitalizar la oportunidad. Esta
es la planificación y programación:
la toma de la decisiones estratégicas
básicas sobre lo que se debe hacer, en
respuesta o anticipándose a un problema
u oportunidad”. De la buena planificación
de este paso, dependerá la efectividad
de las tácticas a implementarse en la
etapa siguiente. Por otra parte, advierte que
si no se dedica el tiempo necesario, se puede
caer en una pseudo- planificación; en
este caso, la planificación inadecuada
conduce a respuestas rutinarias cuyos orígenes
y motivaciones se pierden en la historia y, pueden
o no, adecuarse al contexto. Al planificar un
programa, lo que se hace es “tomar hoy
las decisiones del mañana”; en vinculación
con un pensamiento estratégico, implica
predecir o establecer un futuro estado de metas
deseado y determinar las fuerzas que ayudarán
o impedirán avanzar hacia la meta y formular
un plan para lograr el estado deseado. En este
sentido, la estrategia se puede definir como
“la determinación de las metas y
objetivos básicos a largo plazo de una
empresa, y la adopción de cursos de acción
así como la administración de los
recursos necesarios para la consecución
de dichas metas”.
Otro experto
en Relaciones Públicas, Dennis Wilcox
(2001, p. 151-172) coincide en que la planificación
es el segundo paso del programa, luego de la
investigación. “Antes de desarrollar
ninguna actividad de Relaciones Públicas,
es esencial que se piense detenidamente en lo
que hay que hacer, y con qué secuencia,
para alcanzar los objetivos de la organización”.
Un buen programa, debe ser una herramienta efectiva
para respaldar los objetivos de negocios, marketing
y comunicaciones de la organización. En
este sentido, resalta su carácter estratégico:
decidir dónde se quiere estar en el futuro
(fin), y cómo se llega hasta ahí
(estrategias); define activamente la dirección
de la organización, evitando estar a la
deriva y la repetición rutinaria de actividades.
La planificación también “implica
coordinar múltiples métodos...
para alcanzar determinados resultados”.
Finalmente, realiza una analogía entre
la planificación y un rompecabezas: la
investigación, proporciona las diversas
piezas; luego, es necesario ordenarlas para conseguir
un diseño o imagen coherente; por eso
la planificación debe ser sistemática
en los procesos de recopilación de la
información, análisis, y aplicación
creativa con el fin de alcanzar un objetivo específico.
Además,
es interesante el apartado que destina Wilcox
a lo que denomina planificación de “gestión
de conflictos potenciales”. El mismo es
un planteamiento para predecir problemas, anticipar
obstáculos, minimizar sorpresas, resolver
diversas cuestiones imprevistas y evitar situaciones
de crisis. Este manejo supone ciertas acciones
proactivas, es decir, antes que los conflictos
afecten en forma negativa a la empresa. Los pasos
básicos para su abordaje son: identificación
del conflicto potencial; análisis; opciones
estratégicas; plan de acción y
evaluación de los resultados. Cabe aclarar
que se diferencian de la gestión de crisis,
que tiene un carácter eminentemente reactivo.
Para Luis Gonzaga
Motta (1984, p. 102), la etapa más importante
del proceso de planificación radica en
la formulación de objetivos: “es
el momento en el que se define lo que se va a
buscar. Los objetivos comunican lo que se pretende
alcanzar; orientan el desarrollo posterior del
proceso de planificación y sirven de parámetros
para medir el progreso del programa y sus logros
finales”.
Por su parte,
Ezequiel Ander Egg (1995, p. 51) distingue entre
la planificación normativa y la planificación
estratégica. La primera es básicamente
un problema técnico centrado en la lógica
de la formulación en programas y proyectos
que manifiestan lo deseable y orientando hacia
el plano tecnológico las intervenciones
sociales guiadas por expertos, es decir que la
dimensión normativa se expresa en un deber
ser del cual se deriva un esquema riguroso, formalizado
y articulado de actuación monopolizado
por un experto por fuera de la realidad planificada,
con el objeto de orientar el sistema social.
La planificación estratégica, en
cambio, es definida como un problema entre personas,
centrado en la lógica de la realización
de lo posible, reconociendo la dimensión
política y la intervención de los
diferentes actores sociales; de manera tal que
actúan, simultáneamente, el conflicto
y el consenso en el condicionamiento de la realización
del plan y se da una conjunción del experto
planificador y los actores involucrados.
Tal vez la cita
de este autor constituya una buena bisagra para
dejar el modelo para la adaptación e introducirnos
en la planificación para el equilibrio.
Planificar
para el equilibrio
De acuerdo a esta perspectiva, resulta central
la relación con el medio ambiente o entorno
y, por ende, la organización resulta ser
emisor y recolector de información sobre
una multiplicidad de fuerzas (internas y externas)
interactuantes.
En esta línea,
Dante Illescas (1995, p. 90) enuncia para qué
se planifica en Relaciones Públicas: “para
poner en marcha un programa de consolidación
de la imagen de una organización, integrar,
capacitar a sus recursos humanos, resolver una
situación con la comunidad, atender un
aspecto social, afianzar la política institucional,
dinamizar las comunicaciones de una empresa buscando
caminos estratégicos para alcanzar la
calidad total de un servicio, en previsión
de catástrofes, mejorar la relación
con clientes, proveedores, gobierno, o cualquier
otro sector de gravitación en la vida
de la sociedad”. En otras palabras, “las
acciones que las organizaciones realizan para
lograr el punto de equilibrio en su funcionalidad
entre sus hechos específicos- económicos
(balance económico financiero) y sociales-
humanísticos (balance social)”.
Este mismo autor, propone una larga serie de
esquemas con las diferentes etapas de la planificación
en Relaciones Públicas, pero en muy pocas
situaciones brinda una definición acerca
de esta actividad.
Es David Finn
(1960, p. 72) quien hace referencia a “esquemas
de proyecto”: “es lógico que
toda empresa tenga sus objetivos de relaciones
públicas, los cuales aspire alcanzar en
un determinado período de tiempo, mediante
métodos y técnicas previstas, y
que tenga, además, el talento necesario
para tratar con los problemas diarios que las
Relaciones Públicas pueden ayudar a resolver...
La clave para un servicio bien equilibrado puede
ofrecerla un programa de desarrollo, no como
esquema de las actividades a seguir, sino como
documento previsor que marque las principales
directrices que deban seguir las Relaciones Públicas.
Al preparar un programa general hay que cuidar
de analizar de un modo real y lógico los
objetivos de las Relaciones Públicas y
desarrollar para los proyectos, un tema que parezca
el más idóneo para el logro de
estos objetivos”.
Para Fernando
Fernández Escalante (1999, p. 95-124)
planificar es “adoptar las líneas
de acción futuras para guiar los asuntos
de la empresa en materia de Relaciones Públicas”.
Es el paso que continúa a la investigación,
la consiguiente fijación de objetivos
y de la incorporación de otros objetivos
derivados de la filosofía general de la
entidad. Para ello, es necesario, entre otros:
determinar prioridades y mantener un balance
realista entre los objetivos específicos
de Relaciones Públicas, reconociendo que
los conflictos entre intereses opuestos son normales
de cuando en cuando; anticipar los obstáculos
y dificultades que se irán encontrando;
abarcar sucesos improbables, pero posibles; debe
haber siempre planes preventivos y correctores;
ocuparse activamente de los objetivos y proyectos
de la competencia y del análisis de sus
posibilidades reales.
El planteo de
Fraçoise Eldin (1998, p. 293) es que “si
bien la comunicación depende muchísimo
de los acontecimientos que marcan la vida de
la empresa a lo largo del año, debe ser
planificada” para todo ese período
por la gerencia de comunicación en conjunto
con las gerencias comerciales y de recursos humanos.
Asimismo, agrega que en “ningún
caso debe ser improvisada” la fijación
de prioridades del año venidero, ya que
de ahí se desprenderán las cifras
que servirán de base para la atribución
de los presupuestos necesarios.
La investigadora
chilena Bárbara Délano (1995, p-
95-97), advierte que, generalmente, los principios
activos de las Relaciones Públicas suelen
ser conocidos como una forma automática
de realización, pero que la realidad dista
mucho de eso. Para rebatir dicha idea, señala
cuatro pasos primordiales: “investigación
(determinar cuál es nuestro problema),
planificación (o relación entre
los problemas y los objetivos de la empresa para
determinar qué es lo que podemos hacer);
comunicación (o fase en la que explicitamos
a los diferentes públicos seleccionados
para obrar, qué es lo que hemos hecho
y cuáles son las razones que nos han llevado
a ello), y evaluación (o período
en el cual analizamos los resultados del programa
aplicado y la eficacia obtenida en términos
reales). Del mismo modo, señala que la
planificación “suele ser muy rígida
y teórica, sin embargo de la ductilidad
usada en su procedimiento dependerá la
mayoría de las veces su eficacia final”.
Para ello, resulta indispensable planificar previamente
y en detalle los aspectos primordiales a los
que deberán ajustarse los medios humanos,
económicos y técnicos disponibles.
Planificar
para transformar
Este tercer conjunto, entiende a la comunicación
de manera dinámica, valorizando la capacidad
dialéctica tanto de emisores como receptores
para transformar el mundo y tender hacia el desarrollo
humano integral. Por eso, partimos de las concepciones
que a partir de una década del ’60
signada por los principios desarrollistas, indican
los caminos de la discusión en planificación
de la comunicación.
John Middleton
(1981, p.12) parte de marcar las tres líneas
a partir de las cuales surge el nuevo campo de
la planificación en la década del
‘60: comunicación para el desarrollo,
avances tecnológicos y cambio de ideas
acerca del desarrollo. En este sentido, destaca
que el enfoque del proceso, la idea que los planificadores
posean de la sociedad tiene “importantes
implicaciones, tanto para la naturaleza de la
acción planificada como para la manera
como se lleva a cabo la planificación”.
Además, observa que el nivel de certeza
(en la comprensión de los problemas, en
los datos, en las teorías) se considera
“la mayor variable en la decisión
sobre cómo planificar. Se destaca el papel
de los valores en la planificación, como
es la necesidad para la planificación
de ser un continuo proceso de aprendizaje”.
Asimismo, más adelante, señala
que la planificación es “la aplicación
de una teoría a la realidad con el fin
de decidir qué hacer, cuándo y
cómo”.
Desde otra perspectiva
propone, para definir qué es la planificación,
plantearse la pregunta “porqué planificamos”.
De este modo, nos introduce en una discusión
política acerca de los fines últimos
acerca de la acción del planificador.
Los planificadores “tratan de organizar
recursos (cosas, gente, dinero) en acciones que,
si se efectúan, habrán de llevar
a resultados que se esperan. Así, la planificación
es el nivel más básico, una expresión
de una afirmación elemental científica:
‘si...entonces’. Si tales acciones
se llevan a efecto, entonces tendrán lugar
las consecuencias que se desean”. Entonces,
la esencia de la planificación es la aplicación
de una teoría.
Una perspectiva similar es la que propone Washington
Uranga (2001a, p. 33), siguiendo a Carlos Matus,
quien vincula la planificación con el
ejercicio de libertad humana: “intentar
decidir por nosotros y para nosotros dónde
queremos llegar y cómo luchar para alcanzar
esos objetivos. La planificación es, así,
una herramienta de las luchas permanentes que
tiene el hombre desde los albores de la humanidad
para conquistar grados crecientes de libertad”.
Entonces, desde esta concepción también
se trata de una herramienta experimentada en
la que, sin embargo, no se puede depositar una
garantía de éxito. En este sentido,
presenta una doble dimensión: una científica
y otra política, al proponer un “conjunto
de acciones inspiradas en un tipo de pensamiento
sistemático y con el propósito
de alcanzar determinados objetivos. Cada una
de estas dimensiones está atravesada,
a su vez, por perspectivas epistemológicas
y científicas que representan la toma
de posición y se expresan en el modo de
ser y actuar de los protagonistas del proceso”.
Otro tema central en esta concepción,
es que la planificación puede “ser
entendida y utilizada por actores sociales con
voluntad de cambio, como una herramienta eficaz
para armonizar propósitos que se apoyen
en objetivos políticos y sociales de transformación,
tomando en cuenta todos los elementos del escenario
en el que los mismos deben concretarse y desarrollando
la manera de implementarlos de manera eficaz
para generar alternativas positivas”. Esta
intervención, debe entenderse como parte
integral de un único proceso que comienza
con el diagnóstico realizado desde la
comunicación o desde una perspectiva comunicacional,
sigue con la planificación misma y culmina
con el diseño de la gestión.
En otro texto,
Washington Uranga y Daniela Bruno (2001b, p.-1)
señalan los distintos enfoques de la planificación:
mientras que para algunos “es un recurso
autoritario que se ejerce desde el poder; para
otros, es una herramienta capaz de generar espacios
de participación que alimenten la concreción
de perspectivas de cambio y desarrollo”.
Asimismo, identifica un tercer grupo que, sin
caer en ninguna de las posiciones anteriores,
prefieren “tomar distancia crítica
para, a la vez que reconocer el valor que la
planificación tiene como herramienta social,
advertir sobre los sesgos tecnocráticos
centralistas y autoritarios” de ciertas
aplicaciones de este proceso2.
Por ello, para estos autores, la planificación
posee tres dimensiones que nacen en la modernidad,
en una constante adaptación a través
del discernimiento que precede a la acción,
pero que, simultáneamente, la acompaña:
una práctica, una científica y
otra política, ya que propone “un
conjunto de acciones inspiradas en un tipo de
pensamiento sistemático y con una vocación
de transformación- interpretamos que las
impugnaciones totales a la planificación
aluden a un tipo de pensamiento que pretende
decirnos que la historia, las ideologías
y las utopías han muerto y que, por lo
tanto, debemos renunciar al mediar los hechos
históricos y las prácticas sociales
como parte del ejercicio de nuestra voluntad
y de nuestra libertad”. Planificar implica
“organizar los pasos y los medios, partiendo
de un diagnóstico de la realidad, de las
situaciones que la conforman, buscando respuestas
a los problemas y generando alternativas”,
agregan. En este sentido, sería una especie
de puente entre el diagnóstico y la utopías,
que permite disminuir “el grado de incertidumbre
pero no conduce a las certezas” ni garantiza
el éxito.
En la misma
dirección, citan a Gloria Pérez
Serrano (1993, p. 9), quien señala que
“la planificación nos ayuda a conjugar
la utopía con la realidad, a armonizar
lo que es y lo que debiera ser, a analizar dónde
estamos y hacia lo que se tiende”.
Para concluir,
nos gustaría retomar la reflexión
de Prieto Castillo (1993, p.4) acerca de los
motivos que se persiguen con la adopción
de una u otra concepción sobre la planificación,
señalando dos causas: “es mucho
más seguro moverse en el terreno de los
medios de difusión colectiva por la cantidad
de información y de experiencias acumuladas:
es más fácil centrarse en opciones
profesionales vigentes (la publicidad, las Relaciones
Públicas, los diferentes medios....) que
intentar alternativas para las cuales, se afirma,
no habría salida laboral...”. Asimismo,
señala que la “planificación
de la comunicación institucional es una
necesidad de las organizaciones públicas
y privadas, aunque muchas no hayan tomado conciencia
de ello”. Su ausencia provoca “problemas
tanto en las relaciones internas como externas”;
lo cual incide en el logro de los fines de las
grandes mayorías a las que apuntan los
organismos. No se trata de un hecho sencillo
y su complejidad hace que no siempre sea asumida.
Quizás
estas mismas causas que señala Prieto
Castillo vinculadas a una supuesta dificultad
de inserción profesional que esconde el
intento por aniquilar las utopías y, simultáneamente,
negarnos la libertad, originen la dificultad
para encontrar una única concepción
acerca de la noción de planificación
en comunicación. En este sentido, la batalla
por el sentido acerca de por qué ideal
de mundo planificar, permanece vigente...
Notas:
1
Para esta clasificación, fue fundamental
el aporte del trabajo “Comunicación
en instituciones y organizaciones: una aproximación
teórico-analítica a su diversidad
conceptual” de Dionisio Egidos y Liliana
Páez (s/f).
2 Podríamos
relacionar estas nociones con la clasificación
adoptada para este texto. En tanto recurso autoritario,
respondería a los principios esbozados
por una organización o experto (planificación
para la adaptación y el orden); el segundo
grupo, como herramienta para generar espacios
de participación, se vincularía,
en alguna instancia, con la planificación
para la transformación. De manera independiente
a estas distinciones, el hecho de advertir simultáneamente
sobre las potencialidades y sesgos autoritarios,
podría, a nuestro entender, atravesar
las definiciones
Referencias:
Amado
Suárez, A. y Castro Suñeda, C.
(1999). Comunicaciones públicas. El
modelo de la comunicación integrada.
Buenos Aires: Temas Grupo Editorial.
Avilya Lammertyn, R. (1997). Relaciones Públicas.
Estrategias y tácticas de Comunicación
integrada. Buenos Aires: Ed. Revista Imagen.
Bartoli, A. (1992). Comunicación y
organización. La organización comunicante
y la comunicación organizada. Barcelona:
Paidós Empresa.
Capriotti, P. (1992). La imagen de empresa.
Estrategia para una comunicación integrada.
Barcelona: Consejo Superior de Relaciones
Públicas de España.
Cutlip, S. y otros (2000). Relaciones Públicas
Eficaces. Barcelona: Ed. Gestión
2000.
Délano, B. (1995). Las Relaciones
Públicas en Chile. Santiago de Chile:
Ed. Universitaria.
Egidos, D. y Páez, L.: “Comunicación
en instituciones y organizaciones: una aproximación
teórico-analítica a su diversidad
conceptual” (s/f).
Eldin, F. (1998). El management de la comunicación:.de
la comunicación personal a la comunicación
empresarial. Buenos Aires: Edicial.
Fernández Escalante, F. (1999). Ciencia
de la información y Relaciones Públicas
o institucionales. Buenos Aires: Macchi.
Finn, D. (1960). La empresa y las Relaciones
Públicas. España: Ed. Sagitario.
Gonzaga Motta, L. (1984). Planificación
de la comunicación en proyectos participativos.
Quito: Ed. Ciespal.
Illescas, D. (1995). Cómo planear
las Relaciones Públicas. Buenos Aires:
Macchi.
Marston, J. (1988). Relaciones Públicas
modernas. México: Mc.Graw Hill.
Middleton, J. (Comp) (1981). Enfoques sobre
la planificación de la comunicación.
Quito: Ciespal.
Prieto Castillo, D. (1993): Planificación
de la comunicación institucional.
San Salvador: Universidad Centroamericana José
Simeón Cañas. Mimeo.
Uranga, W. (2001a). “Una propuesta académica
con la mirada puesta en las prácticas
sociales”, en Documento curricular
y Plan de Estudios de la Maestría en Planificación
y Gestión de Procesos Comunicacionales,
Facultad de Periodismo y Comunicación
Social, Universidad Nacional de La Plata.
Uranga, W. y Bruno, D. (2001b). Itinerarios,
razones e incertidumbres en la planificación
de la comunicación. Aproximaciones a la
planificación de procesos comunicacionales.
Buenos Aires: Facultad de Periodismo y Comunicación
Social. Mimeo.
Weil, P. (1990). La comunicación global.
Comunicación institucional y gestión.
Buenos Aires: Paidós Comunicación.
Wilcox, D. y otros (2001). Relaciones Públicas.
Estrategias y tácticas. Madrid: Ed.
Pearson.
Mag.
María Victoria Martin
Docente- investigador en el área de comunicación/
educación, Universidad
Nacional de La Plata. Argentina. |