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Por Lisbeth Rosillón
y Orlando Villalobos
Número
55
Introducción
Desde la década de los años 40,
la figura de las Organizaciones No Gubernamentales
(ONG) obtuvo estatus propio ante la Organización
de las Naciones Unidas. Desde ese momento se
dio inicio al levantamiento de una caracterización
inicial de estas organizaciones sociales y se
desplegó un plan para utilizarlas como
canal para promover temas de interés para
la instancia internacional. A Latinoamérica
llegaron dos lustros después, pero no
es hasta los años 70 cuando estas asociaciones
comienzan a multiplicarse, favorecidas por la
incapacidad manifiesta de los organismos gubernamentales
para construir y ofrecer eficientemente soluciones
en áreas sociales sujetas a conflictos;
y también debido al incremento de los
índices de pobreza, inseguridad y de exclusión
de los códigos de la modernidad: empleo,
salud, educación, cultura, seguridad social.
En el ámbito
internacional, y especialmente en los países
de mayor desarrollo, las ONG son interlocutores
de primera línea: en 1994, la mitad de
los proyectos aprobados por el Banco Mundial
(Bobadilla, 2000: 446) fueron asignados a organizaciones
de este tipo; en 1996 el mismo BM estimaba que
más del 15% del total de la cooperación
internacional se canalizaba a través de
Organizaciones No Gubernamentales. Sin embargo,
en Venezuela poco se sabe -de manera formal y
organizada- de estas estructuras. Aunque se les
menciona con frecuencia, se desconoce su número,
distribución y caracterización,
igualmente es poco los que se conoce de su desempeño
y efectividad.
En el caso venezolano,
la experiencia de las ONG llega con la tendencia
que propone prestar atención al desarrollo
social de la población, aunque también
se constituyen para atender necesidades inmediatas
y coyunturas. Por ejemplo, a partir de la tragedia
de Vargas, ocurrida en diciembre de 1999, surgieron
varias ONG para ayudar y administrar recursos
de atención a la población.
En los últimos
años, en Venezuela se han diversificado
no sólo en número sino en naturaleza,
áreas de trabajo, destinatarios, programas
y el modelo que impulsan.
En el presente
artículo se revisa la pertinencia y eficacia
de estas ONG, a partir de una experiencia específica.
En particular, se analiza la relación
que hay entre el liderazgo de una ONG y el rol
que corresponden a una política comunicacional
comunitaria y a un enfoque gerencial que garantice
la continuidad de la labor.
Las principales
interrogantes que se formulan sobre el tema son:
¿El liderazgo de la Asociación
Civil Nuevo Amanecer está relacionado
con la aplicación o ejecución de
una política comunicacional? ¿Ese
liderazgo se corresponde con un determinado enfoque
gerencial? ¿Qué tipo de planificación
comunicacional desarrolla la organización?
¿Cuál es el liderazgo que ejerce
en las comunidades de Maracaibo?
Perspectiva
teórica. Las comunicaciones de las ONG
Las ONG de Venezuela, puede generalizarse, en
su mayoría han funcionado sin el concurso
de la comunicación, sin tomar en cuenta
que ésta es fundamental por las acciones
y estrategias que permite desarrollar. Ciertamente,
en materia de comunicación muchas de estas
organizaciones todavía actúan a
tientas, por impulsos, respondiendo a necesidades
inmediatas, pero en un mundo como el actual,
en el cual la información y la comunicación
son áreas vitales que atraviesan todos
los espacios, eventos y realidades; quien pretenda
ignorarlas o no valorarlas, en su justa dimensión,
verá reducidas las posibilidades de ganar
eficiencia y conseguir éxito en sus propósitos.
La comunicación
es la base en la que se apoya el funcionamiento
de las organizaciones. Ella es el vaso comunicante
que une y acerca, que aproxima y construye un
sentimiento de pertenencia, cimienta la credibilidad
y el liderazgo, y proyecta la labor que se lleva
a cabo. (Villalobos, 2000: 1).
Hoy la comunicación
es entendida como un proceso social esencial
y, de manera más específica, se
le considera como un factor clave que interviene
para favorecer la creación del tejido
social, con lo cual no es posible ignorarla,
dejarla al azar, a la inercia o la improvisación,
pues eso acarrea consecuencias negativas y limitaciones.
Gonzaga Motta (1987: 192), resalta que:
En América
Latina, a pesar del paternalismo y del autoritarismo
institucionalizado, ha surgido en los últimos
años un gran número de experiencias
comunitarias –rurales o urbanas- que pretende
llevar a las clases populares a romper con el
inmovilismo y a enfrentar la injusta organización
social, actuando desde la base para crear mejores
condiciones de vida para los grupos marginados.
El problema
ha sido que la mayoría de las organizaciones
dedicadas a lo social y comunitario no se han
planteado, de manera solvente y suficiente, entre
sus objetivos principales lo comunicacional y
ello les ha reducido sus posibilidades, el reconocimiento
de sus esfuerzos, su condición de actores
sociales con incidencia sobre la realidad y la
toma de decisiones sobre ella. Por ejemplo, los
medios de comunicación son una de las
vías de legitimación de la presencia
-y por ende de su derecho a participar- de los
denominados movimientos sociales y organizaciones
ciudadanas. Igualmente inciden en la asignación
de recursos para estas organizaciones, provenientes
de fuentes locales, regionales, nacionales o
internacionales.
En el ámbito
comunitario, surgen y se multiplican en Venezuela
experiencias de comunicación comunitaria
–emisoras de radio y televisión,
y medios impresos- que refuerzan la importancia
de valorar el factor comunicacional y a no desdeñarlo.
Políticas
comunicacionales
Las organizaciones, de manera explícita
o no, desarrollan de sus operaciones y actividades,
políticas de comunicación, para
relacionarse con las personas y grupos, otras
organizaciones e instituciones.
En la definición
de Beltrán (2005) la política de
comunicación “es un conjunto integrado,
explícito y duradero de políticas
parciales de comunicación armonizadas
en un cuerpo coherente de principios y normas
dirigidos a guiar la conducta de las instituciones”.
Asumiendo este
presupuesto, se deduce que aquellas organizaciones
que de manera consciente y además explícita
definen su política comunicacional, tienen
una mayor coherencia y control sobre su proceso
comunicacional que aquellas que la dejan a merced
de la dinámica de los acontecimientos.
El término
política, según David (1988: 286)
implica:
Pautas, métodos,
procedimientos, reglas, formas, prácticas
administrativas específicas que se formulan
para estimular y apoyar el trabajo hacia las
metas fijadas. Las políticas se pueden
considerar como instrumentos para la ejecución
de estrategias: fijan límites, fronteras
y restricciones a las acciones administrativas
que deben tomarse para recompensar y sancionar
el comportamiento, clarifican lo que se puede
o no hacer para lograr las metas y objetivos
de una organización.
Las políticas
de comunicación, en consecuencia, hacen
referencia al conjunto de normas, modelos y principios
que rigen los procedimientos de la comunicación
(Hancock, 1981: 13). Para Beltrán (1974)
política comunicacional es el conjunto
integrado, explícito y duradero de políticas
parciales, organizadas en un conjunto coherente
de principios de actuación y normas, aplicables
a los procesos o actividades de comunicación.
La traducción
del término políticas al concepto
de pautas, normas, métodos y procedimientos,
conduce a que ellas pueden presentarse de manera
explícita -la cual orienta hacia la consolidación
de los logros– o puede permanener oculta,
implícita, dependiente de acuerdos tácitos
sustentados en actuaciones del pasado o de la
persona a la cual le toque darle aplicabilidad
en un determinado momento. Todo eso conlleva
a una multiplicidad de enfoques que generan un
efecto de dispersión, malentendidos e
inclusive neutralización de los objetivos
planteados.
La principal
condición que debe cumplir la formulación
de una política de comunicación
es que ésta responda a las necesidades,
demandas –latentes o manifiestas- o aspiraciones
de los actores sociales involucrados. Acá
es necesario precisar que la categoría
de actores involucra no sólo a los miembros
de la institución u organización
que explicitará de manera escrita sus
políticas comunicacionales, sino principalmente
al público o públicos a los cuales
ella está dirigida.
El liderazgo
en las comunicaciones
Robbins (1996: 413) utiliza una definición
amplia para establecer que el liderazgo es una
“habilidad para influir en un grupo y lograr
la realización de metas”. Warren
Benis (1991) afirma que la primera responsabilidad
del líder es establecer una visión
clara y comunicarla. A los efectos de esta investigación,
aclaramos que conceptualmente nos referiremos
al liderazgo como aquel proceso mediante el cual
sistemáticamente un individuo (u institución,
organización o empresa) ejerce más
influencia que otros en el desarrollo de las
funciones grupales. No se trata, pues, de influencias
ocasionales o esporádicas, ni de influencias
ligadas al ejercicio de una tarea grupal concreta.
Se trata de una influencia permanente, que tiene
un referente colectivo, toda vez que se dirige
sobre un número relativamente amplio de
personas y durante un tiempo considerable.
En lo operacional
este concepto se traduce en el conocimiento o
reconocimiento que el líder tenga de parte
de sus seguidores, en su capacidad de motivar
e influenciar en su entorno, en su capacidad
y poder para dirigir organizaciones comunitarias
y no gubernamentales, en su capacidad de comunicación.
En la definición
más simple, en primer lugar, un líder
que no es conocido por sus seguidores, no puede
ejercer tal función; un líder que
no se comunica con sus representados pierde su
capacidad de influenciar y motivar. En segundo
término, el liderazgo acá no hace
referencia al que pueda ejercer una persona de
manera particular sobre otros sino al de una
institución –en este caso una ONG-
sobre sus públicos. El liderazgo organizacional,
por ejemplo, no enfatiza las características
ni el comportamiento del líder, sino las
circunstancias sobre las cuales grupos de personas
integran y organizan sus actividades hacia objetivos,
y sobre la forma en que la función del
liderazgo es analizada en términos de
una relación dinámica. Con este
criterio, se invierte la relación de que
el líder debe su distinción a su
capacidad o habilidades, y aquí está
la clave para entender esta noción. Se
requiere que las características que posee
sean percibidas por el grupo como las necesarias
para lograr el objetivo que en común se
pueden plantear.
Los líderes
organizacionales de la actualidad deben sumar
una tarea más a sus responsabilidades
de dirigir, representar o interpretar a sus audiencias;
ésta es socializar la misión y
la visión de la institución, organización
o agrupación en que se desenvuelven. Ya
no basta con que la misión y la visión
estén expresadas de manera explícita
y que los miembros de la institución la
conozcan literalmente. Mediante la socialización
de la misión y la visión es que
los líderes pueden unir esfuerzos para
encaminar una idea, una propuesta.
ACNA
en detalle
En 1974 se crea en el país la ONG con
carácter nacional que más tiempo
de funcionamiento tiene en el Zulia: Cesap (Centro
al Servicio de la Acción Social). Esta
es una organización que se autocalifica
como “una organización de promoción
social con carácter privado pero de interés
público formada por 27 organizaciones
en el ámbito nacional que ejecutan programas
y proyectos sociales en caseríos, pueblos,
comunidades y ciudades” (Cesap: 2001).
En correspondencia
con el espíritu de descentralización,
el Cesap cambió hace siete años
su denominación a Grupo Social Cesap y
sus afiliadas en los estados se inscriben como
asociaciones civiles, designación que
facilita también el trabajo particular
que cada una de ellas pueda desarrollar en su
entorno, atendiendo de esa manera su propia realidad.
Su objetivo principal es promover la participación
de los sectores populares en la gestión
de su propio desarrollo y en la búsqueda
de su bienestar. Como misión de la institución
expresan: “Somos un actor social y político,
profundamente comprometido con la acción
popular, que impulsa procesos de transformación
para la construcción de la sociedad de
todos y de todas”. (Asociación Civil
Nuevo Amanecer: s/f). En cuanto a su visión
compartida resumen que “somos un grupo
social con liderazgo nacional que en el quinquenio
incide en el tejido social venezolano, en pro
del desarrollo humano y del ejercicio de los
derechos ciudadanos de participación y
corresponsabilidad social”. (Asociación
Civil Nuevo Amanecer: s/f)
La Asociación
Civil Nuevo Amanecer -adscrita al Grupo Social
Cesap- (en adelante resumiremos el nombre con
las siglas de ACNA) lleva 21 años de labores
en el Zulia (aunque sólo ocho de ellos
con la denominación de asociación
civil). Actualmente despliega su trabajo en catorce
de los 21 municipios que tiene el Zulia, sin
embargo, el fuerte de su actividad ha estado
concentrado en dos municipios: Maracaibo y San
Francisco (donde tiene ubicada su sede principal).
Integrada por un personal fijo de 18 trabajadores
(multidisciplinarios) desarrolla programas en
las áreas de la economía solidaria,
desarrollo humano, hábitat, fortalecimiento
de la participación y organización
y ciudadanos y democracia. Adicionalmente contratan
de manera ocasional a personas que les ayudan
a desarrollar los programas en los municipios
fuera de Maracaibo y San Francisco.
El estudio
En esta investigación se analiza la relación
que hay entre el liderazgo de una Organización
No Gubernamental -de manera específica
la Asociación Civil Nuevo Amanecer del
Grupo Social Cesap, con una data de 21 años
de actividades en el Zulia y 30 en Venezuela-
y el rol que corresponden a una política
comunicacional comunitaria y a un enfoque gerencial
que garantice la continuidad de la labor.
El estudio se
abordó desde una perspectiva comunicacional
y como objetivo general la investigación
se planteó examinar la relación
que existe entre la comunicación y el
liderazgo de la Asociación Civil Nuevo
Amanecer. La hipótesis apunta a que la
ausencia de una política comunicacional
comunitaria explícita y de un enfoque
gerencial sistémico de la comunicación,
incide en que haya un débil liderazgo
de la Asociación Civil Nuevo Amanecer
del Grupo Social Cesap en los municipios Maracaibo
y San Francisco, del estado Zulia. Se aplicaron
cuatro instrumentos, de acuerdo a los públicos
seleccionados para la investigación: las
comunidades, los medios de comunicación
impresos, las ONG relacionadas con Nuevo Amanecer
y el personal de esta institución.
En el caso de
la encuesta aplicada a las comunidades -para
la cual se tomó una muestra no probabilística-
se establecieron unas características
de los sujetos a consultar, las cuales son: personas
mayores de 18 años y que tengan conocimiento
o alguna información previa sobre la ACNA.
El muestreo se realizó de manera accidental
en los municipios San Francisco y Maracaibo,
seleccionando puntos de intensidad poblacional
en ambas localidades. La muestra tuvo un total
de 380 individuos, lo que aporta una confianza
de un 95% y un margen de error de más
menos 5 %. Para el cuestionario de las ONG se
trabajó con una muestra no probabilística
-de diez individuos- y se incluyó únicamente
a los gerentes o representantes principales de
las organizaciones que estén relacionadas
con Nuevo Amanecer. La población para
la medición en los medios de comunicación
social está conformada por tres periódicos
de circulación diaria en el Zulia: Panorama,
La Verdad y El Regional. Para el muestreo se
seleccionó al azar una semana de periódicos
(de lunes a domingo, todas de la misma fecha)
de cada uno de los diarios y se aplicó
la unidad de análisis del centímetro
por columna (cm/col) “a través de
la cual usualmente se ‘cuantifican’
los volúmenes informativos, y las informaciones
como tales”. (Castejón, 1992: 179).
Para el instrumento
aplicado a la ACNA se definió como población
al personal de la institución. Para aplicar
el cuestionario, se tomó una muestra con
sujetos de la investigación, que se centró
en la persona que dirige la institución
actualmente –ejerce la labor de coordinadora
ejecutiva- y el periodista que labora en la organización,
por ser éstas las dos instancias que de
manera directa tienen que ver con las comunicaciones
externas de la institución. Los resultados
del cuestionario se presentan en un relato resumido
de los aspectos más importantes sobre
el tema de la política comunicacional
comunitaria.
Resultados
de la investigación
a. El déficit informativo aparece como
un problema básico
En la encuesta aplicada en las comunidades (público
principal de la ACNA), el 47% de los consultados
–casi la mitad- no supo identificar la
naturaleza de la asociación estudiada.
Entre las opciones: es una organización
religiosa, de beneficencia pública, de
servicios médicos, comunicacional o no
gubernamental de servicios a las comunidades.
El 63.6% dijo que tiene menos de cuatro años
conociendo a la institución, pese a que
esta ONG lleva 21 años funcionando en
la región zuliana.
El 86% tiene
menos de cinco años conociendo a la ACNA.
Ambas respuestas evidencian deficiencias en las
comunicaciones externas de la organización
comunitaria. Si relacionamos estos resultados
con los obtenidos para la pregunta de si el encuestado
conocía cuáles eran los programas
actuales que ofrece la Asociación Civil
Nuevo Amanecer, item en el cual 93 % respondió
que no, se infiere que pese a que los entrevistados
tuvieron conocimiento de la asociación
hace menos de cinco años, desconocen cuáles
son los programas de Nuevo Amanecer, lo que se
traduce en un déficit de información.
Apenas 7 % de
los encuestados dijo conocer cuáles eran
los programas actuales de la ACNA, sólo
8% aseguró que había puesto en
práctica conocimientos ofrecidos por esta
ONG y 85% aseveró que nunca había
participado en alguna actividad organizada por
ella, lo que analizado a la luz del propósito
principal de la institución (ser una organización
de desarrollo social que impulsa la transformación
y cambios en la sociedad zuliana, con generación
de capital social), refleja poca incidencia de
la institución sobre esta muestra estudiada.
Adicionalmente, el 90% de los encuestados declaró
que no se siente suficientemente informado sobre
la ACNA, lo que denota un déficit comunicacional
en la muestra consultada.
En otro resultado
se tiene que la mayoría de los encuestados
no ha participado nunca en una actividad organizada
por la ACNA, dato registrado en el 85 % que respondió
que no a esta interrogante, lo que disminuye
la posibilidad de influencia de esta organización
en el público encuestado. Igualmente resulta
bastante significativo que el 89 % afirme que
nunca ha sido beneficiado o ayudado por alguna
iniciativa de la ACNA, respuesta ésta
que relacionamos con la siguiente interrogante
de si el entrevistado ha puesto en práctica
algunos de los conocimientos ofrecidos por la
Asociación Civil Nuevo Amanecer, ítem
en el cual 91 % asegura que no. Ambos resultados
evidencian la poca incidencia o influencia de
la ACNA en los miembros de este grupo.
En el registro
de por cuáles instancias o medios el público
encuestado obtuvo información sobre la
ACNA, se tiene que entre las opciones variadas
que se le presentaron a las personas consultadas
-las cuales podían seleccionar tantas
como quisieran- el 41 % respondió que
la había obtenido por referencia de otras
personas, resultado éste que relacionado
con los de la primera pregunta de la encuesta
relativa a la naturaleza o fin de la organización,
en la cual se obtuvo que el 36.1% cree que es
una institución de beneficencia pública,
entonces se puede analizar que parte de la distorsión
sobre el perfil de la organización que
tiene la muestra consultada está relacionada
con el hecho que no es la propia ONG la que direccionó
sus mensajes hacia este grupo. El proceso de
comunicación informal no fue corregido
ni orientado por la ACNA.
La mayoría
de los encuestados coincidió en ubicar
a Nuevo Amanecer en el tercer lugar de importancia
en un listado de cinco opciones de ONG con larga
trayectoria en el Zulia (el orden de escogencia
fue: Unidad “Luis Sergio Pérez”,
Cecosezul (Central de Cooperativas del estado
Zulia), Asociación Civil Nuevo Amanecer,
Escuela de Vecinos de Venezuela y Centro Santa
Rosa de Agua), lo que traduce que para las comunidades
consultadas la institución analizada no
es la principal referencia en cuanto a organizaciones
comunitarias se refiere, pero sin embargo ocupa
un lugar intermedio.
b. Los medios
masivos invisibilizan a las ONG
La medición espacio de centímetros
por columna arrojó como resultado que,
en general, los tres medios regionales dedican
muy poco espacio a la fuente de comunidad -área
donde se ubican los temas referidos a ONG-; las
organizaciones no gubernamentales no fueron tomadas
en cuenta a la hora de distribuir el espacio
de estos diarios, al igual que al momento de
determinar las fuentes de las agendas informativas.
De manera específica, la ACNA no tuvo
ninguna presencia en los diarios citados por
espacio de una semana, lo que evidencia que las
ONG no tienen suficiente peso específico
en los medios de comunicación impresos.
De manera más detallada se tiene que el
espacio total de la mancha semanal de los tres
diarios sumó 251.208 centímetros
por columna, lo que representa el 100%, de ellos
15.716 centímetros por columna (es decir
un 6.2%) se dedicaron a la fuente comunidad;
las ONG tuvieron 619 centímetros por columna
(0.2%) y la Asociación Civil Nuevo Amanecer
tuvo 0 espacio de publicación durante
la semana medida.
c. Las estrategias
comunicacionales no están entre las prioridades
En el estudio realizado en las ONG relacionadas
con Nuevo Amanecer se obtuvo que el 100% de los
entrevistados declaró desconocer cuáles
fueron las metas institucionales del año
2001 (que acababa de culminar) de la ACNA, lo
que evidencia que hay poca información
entre la organización y las ONG que están
relacionadas a ella y con las cuales mantiene
alianzas, acuerdos, planes conjuntos. El resultado
de esta pregunta es muy importante pues ningún
líder (institución) puede aspirar
a ejercer esta función sobre los otros
(ONG) si ni siquiera sabe -o se ha propuesto-
comunicar lo que busca, sus objetivos.
El 82% de los
gerentes que opinaron creen que la Asociación
Civil Nuevo Amanecer desarrolla muy poco estrategias
de comunicación con las comunidades. Sólo
un 9% consideró que las desarrolla mucho,
siendo las comunidades el principal público
al cual está dirigida la institución,
resultaba muy significativo que la mayoría
de los gerentes piense que se desarrollan pocas
estrategias para este sector.
El 64 % de los
gerentes encuestados desconoce por cuáles
medios de comunicación se comunica ACNA,
contra un 36% que sí tiene la información.
Este resultado es muy significativo, pues hasta
ahora las estrategias de comunicación
utilizadas por la ACNA (que incluyen un programa
radial semanal) se limitan en el uso de los medios
masivos y vemos cómo la mayoría
de los consultados desconoce cuáles son
esos espacios comunicacionales. También
el 91% de los encuestados cree que las comunicaciones
de la ACNA conducen poco a la visión deseada
por esta organización y que sus programas
son conocidos poco por sus públicos, lo
que se traduce finalmente en una desinformación
sobre la organización y sus líneas
trabajo.
En la misma
línea, el 91% de los entrevistados desconoce
las políticas comunicacionales de la ACNA
(lo que da pie a distorsiones, falsas ideas,
incertidumbre, entre otros efectos negativos)
y cree que las estrategias de comunicación
que aplica son poco efectivas. Igual porcentaje
valora que la asociación es poco conocida
por la comunidad zuliana y el 82% cree que desarrolla
muy poco las estrategias de comunicación
con las comunidades.
En el ámbito
gerencial, el 82% de los consultados desconoce
cuál es la misión de la ACNA, lo
que denota -en primer término- una desinformación
sobre la organización y -segundo término-
no ha cumplido con la tarea de socializar su
misión. Significativamente, en cuanto
a la pregunta de si cree que la ACNA ejerce un
liderazgo en las comunidades de Maracaibo, 73%
respondieron que poco y el 27 restante que mucho.
Ante la misma interrogante referida a las comunidades
de San Francisco, el 55% afirmó que mucho,
el 36 % que poco y 9% que nada. Más de
la mitad de los gerentes consultados cree que
la ACNA tiene mucho liderazgo en el municipio
donde ésta tiene ubicada su sede, pero
los resultados en las comunidades de ambas localidades
contradicen esta percepción.
Los gerentes
encuestados en su mayoría creen que Nuevo
Amanecer ejerce poco liderazgo en las ONG del
Zulia, ya que 73% escogió esta opción,
contra el 27% que opina que mucho. En cuanto
a la elección de la ONG con mayor liderazgo
en el Zulia, el 36% dejó sin responder
esta pregunta bajo el argumento de que no hay
ninguna que cumpla con esta condición,
lo que evidencia un vacío significativo.
Luego, las votaciones se repartieron por igual
entre el Instituto Radiofónico de Fe y
Alegría, la Central de Integración
de Cooperativas del estado Zulia y la ACNA, lo
que se traduce que ninguna institución
–de acuerdo al criterio de los gerentes-
destaca sobre la otra.
Finalmente,
se obtuvo que 91% de los consultados cree que
sí hay una relación entre la falta
de una política comunicacional comunitaria
y el liderazgo de la ONG estudiada acá.
Conclusiones
1. Pese a ser una de las organizaciones sociales
más antiguas y de trabajo sostenido en
la región zuliana, todavía la Asociación
Civil Nuevo Amanecer (ACNA) no consigue el reconocimiento
suficiente e indispensable para cumplir con las
metas que se propone.
2. La conclusión anterior, probablemente,
es la consecuencia directa de su gestión
comunicacional, la cual carece de un marco o
guía general de actuación fundamental,
como lo es la política comunicacional,
donde se señalen no sólo metas
y objetivos sino que se concrete una filosofía
de gestión y se conecten a éstos
con la misión y la visión de la
institución.
3. Hasta ahora esta ONG ha desarrollado algunas
tareas comunicacionales y ha utilizado canales
de comunicación, pero no hay un marco
rector para ese proceder, lo que deja en manos
-en el mejor de los casos- de entendimientos
tácitos, o de imposiciones de autoridad
-basados en criterios personales- la actuación
de esa organización. Proceder de esta
manera da pie a malentendidos y a una ejecución
poco planificada con consecuencias negativas:
El trabajo desarrollado por las ONG en la sociedad
es poco conocido. De manera particular sabemos
que la encuesta aplicada a las comunidades -público
de interés principal para la Asociación
Civil Nuevo Amanecer- reveló que hay un
gran desconocimiento por parte de este sector
de la labor que realiza desde hace veinte años
esa ONG en el Zulia. Por cada siete personas
abordadas para aplicar la encuesta, sólo
una refería que conocía de la existencia
de la Asociación Civil Nuevo Amanecer.
4. Pese a ser una de las organizaciones sociales
más antiguas y de trabajo sostenido en
la región zuliana, gran parte de la población
desconoce la existencia de la ACNA y sus aportes,
lo cual se refleja de manera evidente en el hecho
de haber ignorado por muchos años la función
de comunicar y difundir ese esfuerzo y esa propuesta
que se plantearon.
Obviar la responsabilidad de planificar sus comunicaciones
ha generado en esta institución -caso
que pareciera repetirse con mayor gravedad en
otras ONG del Zulia y del país- numerosas
consecuencias negativas, destacándose
entre ellas que se ha debilitado su capacidad
de liderazgo como Organización No Gubernamental
en el estado. Si se razona bajo el principio
básico de que “lo que no se comunica,
no existe” -de allí las dimensiones
determinantes que ha adquirido lo mediático
en el mundo actual- entonces por mucho que se
construya en la realidad, en los hechos, todo
quedará disminuido y sin proyección
en el público masivo, que sólo
accede a ese conocimiento y reconocimiento bajo
el prisma de lo comunicacional.
5. Para ser un líder -en este caso institucional-
la condición principal es que éste
sea reconocido por sus seguidores. El liderazgo
remite a una influencia -de parte de quien la
ejerce- permanente y con un referente colectivo
y, para ello, es necesario primero trascender
hacia lo público, ámbito éste
que en la actualidad ha adquirido dimensiones
amplísimas que rebasan el tradicional
contacto directo. Esa misma trascendencia del
papel que se juega en la sociedad repercute en
otros espacios e instancias focalizadas de ésta,
tales como otras ONG, los mismos medios de comunicación
social y organismos de financiamiento oficiales
y privados. Como se ve, la agenda de lo comunicacional
determina otros ámbitos y desestimar su
peso puede truncar caminos, mermar esfuerzos
y hasta distorsionar percepciones de la realidad.
6. Finalmente, se puede afirmar que la falta
de sistematicidad en la gerencia de las comunicaciones
de la ACNA ha incidido en el liderazgo de la
organización, sin embargo existen otros
factores de peso que podrían haber influido
en ese debilitamiento, temática a desarrollar
que queda abierta en futuras investigaciones
y que puede ayudar a clarificar el mundo de las
ONG.
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VILLALOBOS, O. (1998). Política y
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Lisbeth
Rosillón Palma
Orlando
Villalobos Finol
P rofesores de periodismo de la Escuela de Comunicación
Social e investigadores del Centro de Investigación
de la Comunicación y la Información
de la Universidad del Zulia,
Venezuela. |