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Por Esther Casares
Número
56
Introducción
A principios del siglo XX, en Estados Unidos,
Frederick W. Taylor despertó el interés
por las personas en el trabajo. Con frecuencia
se le llama el "padre de la adminis¬tración
científica" y los cambios por él
generados en la gerencia prepararon el camino
para el desarrollo posterior del comportamiento
organizacional. Su trabajo lo llevó a
mejorar el reconocimiento y la productividad
de los trabajadores industriales. Señaló
que, así como existía la mejor
máquina para un trabajador, también
había mejores maneras para que las personas
realizaran sus tareas. Por supuesto, la meta
seguía siendo la eficiencia técnica,
pero por lo menos, la admi¬nistración
estaba tomando conciencia de la importancia de
uno de sus recursos hasta entonces descuidados.
En las décadas
de 1920 y 1930, Elton Mayo y F.J. Roethlisberger,
en la Universi¬dad de Harvard, elevaron a
nivel académico el estudio de la conducta
humana en el trabajo. Aplicaron conocimientos
profundos, un razonamiento directo y ba¬ses
sociológicas a experimentos industriales
realizados, en la Western Electric Company, en
su planta de Hawthorne. Llegaron a la conclusión
de que una orga¬nización es un sistema
social y el trabajador es, sin duda, el elemento
más impor¬tante dentro del mismo.
Estos experimentos demostraron que el trabajador
no es una simple herramienta sino una personalidad
compleja que interactúa en una situación
de grupo que, con frecuencia, resulta difícil
de comprender.
Los estudios
de Hawthorne han dado a conocer que en el interior
de la organización formal de la empresa
actúan grupos informales de trabajo y
cuyo buen funcionamiento es sinónimo de
satisfacción y productividad. A consecuencia
de todo esto, se desarrolla una política
de personal que pone su atención no sólo
a los incentivos económicos y condiciones
físicas y fisiológicas, sino al
clima laboral como un factor más de satisfacción
del grupo y de productividad. De esta manera
se entiende el proceso motivacional como un fenómeno
complejo, que se explica mediante normas de conducta
entre los individuos de la organización,
concediéndose mayor importancia a la comunicación
y a las relaciones interpersonales.
La razón
del cambio fue que Elton Mayo siempre utilizó
el procedimiento de comunicar internamente a
las operarias estudiadas los cambios que se iban
a introducir, en un contexto afable y proporcionando
seguridad. Las conclusiones de esta investigación
fueron que las condiciones físicas en
que se realiza el trabajo no son tan importantes
si el grupo está cohesionado y se emplea
un sistema de comunicación abierta donde
exista una sólida retroalimentación
(el aporte de sugerencias de los trabajadores
y unas relaciones humanas satisfactorias)
Años
más tarde se realizó en la fábrica
otra investigación basada en la observación
de un grupo de operarios para estudiar sus comportamientos
individuales y las relaciones interpersonales.
Se trataba de contemplar quién de relacionaba
cada sujeto en los tiempos de descanso, y las
opiniones de unos respecto de otros. La conclusión
fue que las relaciones interpersonales eran determinantes
en la producción del grupo de trabajo,
y que era necesario destinar tiempo y esfuerzo
a conocer la estructura y el funcionamiento de
los grupos, no sólo a lo que representa
la estructura formal, sino muy especialmente
en lo que corresponde a la estructura informal.
Si para Taylor
y sus contemporáneos, los problemas humanos
interferían en la producción, de
manera que era preciso combatirlos e incrementando
la producción racionalizándola,
para Mayo, los problemas del ser humano se convirtieron
en un nuevo campo de estudio muy vasto, una nueva
oportunidad para alcanzar progresos y se esforzó
en aumentar la productividad humanizándola.
Así se le reconoce como el padre de lo
que en¬tonces se llamó Relaciones
Humanas, que más tarde se denominó
comportamien¬to organizacional.
En la organización
surgen muchos problemas cuyo origen está
a la poca atención del diseño clásico
a la calidad de vida en el trabajo. En ocasiones
se presenta una excesiva divisiónalización
del trabajo y una sobredependencia en las reglas,
de procedimientos y de jerarquía donde
la única comunicación existente
es descendente-unidireccional. No se considera
la necesidad de filiación de manera que
los trabajado¬res especializados están
aislados socialmente de sus compañeros,
debido a que su alta especialización disminuye
el interés de la comunidad por el producto,
por lo que mu¬chos trabajadores no tienen
ninguna satisfacción en su empleo. La
necesidad de filiación tiene un gran significado
en las relaciones de trabajo, tanto en el inicio
como en el mantenimiento, porque llega a ser
determinante a la hora de explicar muchas conductas,
dada la presión que ejercen los grupos.
El resultado
de esta carencia es una alta rotación
de personal y absentismo, una dismi¬nución
de la calidad y alineación del trabajador,
variables que a menudo están correlacionadas
con el nivel de satisfacción en el trabajo.
La respuesta
de la dirección a tales situaciones es
aumentar los controles, incrementar la supervisión
y organizarse más rígidamente.
Aun cuando estas ac¬ciones se intentan para
mejorar la situación, solamente logran
empeorarla, pues lo que se consigue es deshumanizar
el trabajo. La dirección a menudo comete
un error común al tratar de remediar los
síntomas con conductas paternalistas y
no las causas de los problemas. La verdadera
causa es que en muchas ocasiones el trabajo mismo
simplemente no es satisfactorio. Para algunos
empleados su condición es tan incongruente,
que mientras más trabajaban, menos satisfechos
se sienten. De ahí el deseo de disminuir
el rendimiento y sentirse ajeno a la empresa.
El cambio que
se da en las características de los trabajadores
contribuye a agravar este problema, los trabajadores
gozan de mayor formación, obtienen mayores
ingresos, más independencia y empieza
a cubrir necesidades de orden superior, en lugar
de sólo trabajar para obtener lo necesario.
Posiblemente el diseño clásico
fue mejor para una fuerza de trabajo pobre, sin
cualificación, que no tenía ninguna
habilidad desarrollada, pero definitivamente
no es el adecuado para la nueva fuerza de trabajo.
El diseño del trabajo y las organizaciones
no han considerado los grandes cambios en las
aspiraciones y actitudes del trabajador.
La respuesta
positiva de los empleados que gozan de una buena
comunicación viene a corroborar uno de
los postulados básicos del comportamiento
organizacional; la comunicación abierta
suele ser mejor que la comunicación restringida.
En efecto, si los empleados conocen los problemas
que afronta una organización y se les
comunica lo que los gerentes están tratando
de hacer, casi siempre su respuesta será
favorable.
El papel de
los gerentes es crítico, pues no sólo
son los que inician la comunicación sino
que además la trasmiten e interpretan
para sus subalternos.
Los administradores
necesitan información útil y oportuna
para tomar buenas decisiones. Los datos inadecuados
o insuficientes pueden afectar a una amplia área
de desempeño, porque es sumamente extenso
el ámbito de la influencia de ellos. Dicho
de una forma sencilla: las decisiones de tipo
gerencial afectan a multitud de personas y actividades.
Los empleados
en niveles inferiores tienen varias necesidades
de comunicación. Los gerentes piensan
que conocen esas necesidades, a través
de la comunicación ascendente pero a menudo
sus subordinados no comparten esa opinión.
La diferencia fundamental de la percepción
tiende a existir en todos los niveles de las
organizaciones, lo cual viene a dificultar aún
más la comunicación. Hace que los
comunicadores que deben transmitir un mensaje
a niveles inferiores se sientan demasiado seguros
de sí mismos y, probablemente, no tengan
suficiente cuidado al transmitirlos.
En presencia
de otra persona es imposible la no comunicación.
Nos comunicamos necesariamente, aunque no lo
pretendamos, recibimos y emitimos mensajes continuos.
Ya en 1929 Paul T. Rankin realizó una
investigación para saber en qué
emplea la gente su tiempo y algunas de sus conclusiones
fueron que el 70% de nuestra actividad consciente
la dedicamos a la comunicación, ya sea
escribiendo, leyendo, hablando o escuchando.
Si utilizamos la mayor parte de nuestra vida
en comunicarnos estamos abordando, pues, un aspecto
importante del comportamiento humano. Y también
importante en el ámbito laboral, pues
una buena comunicación evita conflictos
y mejora la satisfacción en el trabajo.
Según
Thayer la esencia del ser humano es comunicar
y recibir comunicación, la comunicación
es comparable a las necesidades básicas
para la supervivencia del ser humano ya que es
una necesidad básica en la vida intelectual
y emocional de una persona, por lo que la comunicación
ha de ser entendida como un elemento imprescindible
para las supervivencia, desarrollo, evolución
y conducta de todos los seres vivos. Está
claro que la comunicación es una necesidad
intangible pues representa una necesidad de la
mente y del ánimo más que del organismo
y, al igual que la necesidad de autoestima, participación
o logro, se van desarrollando conforme el individuo
va adquiriendo madurez.
Son las necesidades
superiores las que complican los esfuerzos en
lo referente a los planes de motivación
de los gerentes. Cualquier acción que
la gerencia adopte en materia de comunicación
afectará a las necesidades de los trabajadores,
por lo que siempre se debe considerar el efecto
de cualquier acción propuesta sobre la
necesidad de comunicación de los empleados.
Entre otras,
una necesidad de comunicación por parte
de los empleados son las instrucciones acerca
de su trabajo. En una situación como ésta,
los gerentes consiguen mejores resultados si
dan sus instrucciones en términos de los
requisitos objetivos de la tarea, de modo que
sus instrucciones no parezcan ser un deseo o
exigencia personal.
La necesidad
de recibir una información objetiva es
sumamente importante en el caso de empleados
en un nuevo puesto de trabajo y organización.
Muy pronto manifiestan su insatisfacción
porque a menudo sus expectativas no corresponden
a la realidad. Para prevenir esto, las empresas
utilizan cada vez más las presentaciones
realistas del trabajo en que a los candidatos
se les da una pequeña muestra de la realidad
organizacional. Del mismo modo que una vacuna
estimula el organismo para que adquiera una resistencia
natural a la enfermedad, la presentación
realista reduce al mínimo las expectativas
exageradas al suministrarle al empleado información
positiva y negativa sobre el ambiente de trabajo.
Cuando se aplica este método, se reduce
la rotación de nuevos empleados.
Los gerentes
y directores también requieren adaptar
sus comunicaciones a las necesidades de sus subordinados
respecto a la tarea. Por ejemplo, según
se incrementa la incertidumbre sobre la tarea,
será necesario un mayor flujo de información
para conservar un buen nivel de desempeño.
De manera que, un empleado que efectúa
una tarea repetitiva y estandarizada en una máquina
requiere poca información sobre la tarea.
En cambio, un ingeniero que trabaja en un nuevo
producto puede demandar mucha información
a fin de realizar bien su trabajo.
Las modernas
organizaciones laborales buscan para sus empleados
un ambiente de trabajo más humano, solventando
tanto las ne¬cesidades prioritarias de los
trabajadores como las de otro nivel, aprovechando
las habilidades más destacadas de éstos
y ofreciendo un contexto que los estimule a mejorar
sus habilidades. La idea es que los trabajadores
sean los recursos huma¬nos a desarrolla y
no simplemente utilizar. Más todavía,
el trabajo no debe tener connotaciones negativas,
no debe presionar excesivamente a los empleados,
no debe perjudicar o degradar el aspecto humano
del trabaja¬dor. Finalmente, debe contri¬buir
a que el trabajador se desempeñe en otros
roles vitales, como los de ciudada¬no, cónyuge
o padre1. Esto
es, el trabajo debe contribuir al progreso de
toda la sociedad2.
El trabajo humanizado
fundamentalmente presupone que es preferible
ofrecer "buenas prácticas" para
los trabajadores, en los puestos de trabajo,
con la tecnología y el ambien¬te.
Por tanto, el mejor diseño será
diferente para adaptarse a diversas situaciones
de estas variables. Debido a que se requiere
un diseño de trabajo que se adapte a la
situación actual. No es una acción
única que se establece y se mantiene indefi¬nidamente.
Por el contrario, se necesita un reajuste continuo
de los factores que acabamos de mencionar, con
el fin de mantener ese equilibrio.
Un análisis
de los datos de la Encuesta Europea de Condiciones
de Trabajo del año 2000 muestra que las
prácticas de trabajo que mejoran el rendimiento
tienen un impacto positivo en el grado de satisfacción
con el empleo. La autonomía en el lugar
de trabajo, la participación en la toma
de decisiones, y el aumento de la comunicación
con los compañeros son factores clave
para el bienestar de los trabajadores. Sin embargo,
el trabajo en equipo, la rotación del
trabajo y las prácticas de apoyo de recursos
humanos tienen sólo un efecto limitado.
El informe ha sido elaborado por el Instituto
para el Estudio del Trabajo Alemán y la
Fundación Europea para la mejora de las
Condiciones de Trabajo recoge este documento
junto con otros datos, publicados en abril de
2005.
Durante mucho
tiempo la creencia de que los empleados satisfechos
son más productivos que los insatisfechos
ha sido una opinión generalizada entre
los gerentes. Aunque mucha evidencia cuestiona
la relación causal asumida, puede discutirse
que las sociedades avanzadas deberían
interesarse no sólo en la cantidad de
vida –es decir, en lo concerniente a la
alta productividad y a las adquisiciones materiales-
sino también en la calidad de vida. Los
investigadores con valores fuertemente humanistas
sostienen que la satisfacción es un objetivo
legítimo de una organización. No
sólo es que la insatisfacción está
negativamente relacionada con el ausentismo y
la rotación, sino también que las
organizaciones tienen la responsabilidad de proporcionar
a sus empleados trabajos desafiantes e intrínsecamente
recompensantes. Así, pues, aunque la satisfacción
en el trabajo representa una actitud más
que un comportamiento, los investigadores del
comportamiento organizacional la consideran típicamente
como una variable dependiente importante.
La satisfacción
en el trabajo se refiere a la percepción
positiva o negativa de un ambiente laboral, la
finalidad básica es crear un contexto
que sea excelente para los empleados, además
de aportar mejoras de diversa índole de
la organización. Los elementos de un programa
típico comprenden muchos aspec¬tos,
comunicación abierta, sistemas equitativos
de premios, interés por la seguridad laboral
de los trabajadores y la participación
en el diseño de puestos. Muchos de los
programas se centran en el enriquecimien¬to
del trabajo3.
Hackman y Oldham
han identificado cinco dimensiones centrales
que específicamente ofrecen un enriquecimiento
del trabajo y es deseable que cada trabajo contenga
estas cinco dimensiones. Si una de ellas falta,
los trabajadores son psicológicamente
marginados y la motivación suele reducirse.
Estas dimensiones centrales tienden a impulsar
la motivación, la satisfacción
y la calidad del trabajo, y a reducir la rotación
y el absentismo.
Una de estas
dimensiones, junto a la de variedad de tareas,
identificación con la tarea, significado
de la tarea y autonomía, es la retroalimentación
objetiva entendida como la información
que reciben los empleados de cómo están
desempeñando su trabajo. Ésta provienen
del trabajo mismo, la gerencia y de otros empleados.
La idea es sencilla, pero es de gran significado
para quienes participan en el trabajo. Debido
a que los empleados están invirtiendo
una gran parte de su vida en sus empleos, necesitan
saber cómo están desarrollando
su labor. Es más, necesitan saberlo con
bastante frecuencia, porque reconocen que el
desempeño varia y que la única
forma en que pueden hacer ajustes es conociendo
cómo están desempeñando
en cada momento. Puesto que son ello quienes
inician la comunicación ascendente, ahora
son los emisores y tienen grandes expectativas
de que se produzca la retroalimentación
y pronto. Si los gerentes dan una respuesta rápida,
se estimulará la generación de
mensajes ascendentes de lo contrario, la falta
de respuesta suprime cualquier futura comunicación
ascendente y en consecuencia de participación.
Esta comunicación
en dos direcciones es posible gracias a la retroalimentación,
en ella el hablante emite un mensaje y recibe
la respuesta del emisor y éste necesita
la retroalimentación pues le indica que
el mensaje fue recibido correcta o incorrectamente,
si fue descodificado adecuadamente, si fue aceptado
y empleado. Cuando se produce la comunicación
en dos direcciones, ambos interlocutores están
satisfechos, se evita la frustración y
mejora de modo considerable la precisión
en el trabajo.
La retroalimentación
favorece la motivación al demostrar objetivamente
a los empleados lo que se ha hecho, si se están
desempeñando correctamente y lo que puede
hacerse para mejorar su rendimiento, si es que
está por debajo del promedio, o ser más
eficiente. Con establecimiento de objetivos concretos
junto a una retroalimentación sobre el
progreso hacia esos objetivos y el refuerzo de
un comportamiento deseado estimulan la motivación.
La comunicación que tiene lugar dentro
del grupo es el mecanismo fundamental por el
cual los miembros muestran sus frustraciones
y su satisfacción. La retroalimentación
por tanto, proporciona un alivio a la expresión
emocional de los sentimientos y el cumplimiento
de las necesidades sociales.
En investigaciones
recogidas por Stoner y Freeman, se dedujo que
aunque la comunicación en un sentido es
más rápida la que comunicación
bidireccional es más precisa que la que
unidireccional ya que la retroalimentación
permite al emisor depurar su comunicación,
consiguiendo así mayor fidelidad. Los
receptores se sienten más seguros de sí
mismos y de sus juicios cuando la comunicación
fluye en dos sentidos. El simple hecho de que
se les permita hacer preguntas incrementa su
autoconfianza.
Varios estudios
que han examinado los efectos que la retroalimentación
tiene en la realización de tareas por
parte de los empleados que corrobora la importancia
que tiene para la empresa. En todos los casos
el desempeño mejoró entre 6 y 125%.
Cuando se utilizaron medidas muy completas, el
incremento promedio de la productividad fue de
16%.
La retroalimentación
ofrece varios beneficios que repercuten en la
productividad de la organización.: 1)
la comunicación se puede basar en datos
ya existentes lo que supone pocas variaciones
en los procedimientos ya empleados, 2) es un
proceso sencillo que requiere poca inversión
de dinero o de tiempo, 3) tiene validez ya que
es un medio natural de control, 4) los resultados
se obtienen con rapidez en comparación
a otros programas. 5) refuerza otros procesos
de la gestión de personal como es la capacitación
y desarrollo.
Para Kopelman
el que los empleados requieran asimismo retroalimentación
sobre su desempeño obedece a varias razones.
La retroalimentación les ayuda a saber
qué deben hacer y la eficiencia con que
están cumpliendo sus metas. Además
les demuestra que hay otras personas a quienes
les interesa lo que están haciendo. En
el caso de que el desempeño sea satisfactorio,
mejora la autoimagen y el sentido de competencia
personal. Existen dos razones fundamentales por
las que funciona la retroalimentación
; 1) eleva el deseo de desempeñarse bien,
es decir que funciona como motivador, y 2) recuerda
las respuestas aprendidas o sirve para desarrollar
nuevas respuestas, es decir que tiene una capacidad
reeducativa.
Se ha planteado
diversas explicaciones del por qué la
retroalimentación objetiva motiva una
mayor productividad. Una de ellas es que la retroalimentación
corrige las concepciones erróneas ya que
con frecuencia las personas tienen percepciones
distorsionadas sobre su conducta en el trabajo
y su desempeño laboral. La retroalimentación
objetiva llama la atención hacia esas
percepciones equivocadas y puede motivar la acción
correctiva. Según Argyris a menudo existe
una gran diferencia entre los que la gente dice
que hace, (la teoría) y lo que realmente
hace (la practica), son las dobles intenciones
o agendas ocultas En sus palabra, “poca
gente se da cuenta de que las teorías
que defiende no son las que pone en práctica
¿por qué la gente debe defender
teorías que no son las que practica? Una
razón es porque las personas están
cegadas ante el hecho de que no se comportan
de acuerdo con las teorías que postulan.
Si bien es notable que la gente no hace lo que
dice o piensa que hace, lo que es quizá
aún más notable es que la gente
no se percata de esa incongruencia”.
En la medida
en que esa retroalimentación sea objetiva,
valida, y en consecuencia incontrovertible, ofrece
la posibilidad de informar a una persona acerca
de sus falsa autoapreciaciones. Resulta claro
que el uso de tal retroalimentación se
ha visto que motiva una mejor conducta en el
trabajo y un mejor desempeño laboral;
se puede suponer que esto se debe en parte a
la corrección de las autoapreciaciones
imprecisas.
La retroalimentación
mal entendida puede ser una causa de problemas.
Es posible que dos personas no estén de
acuerdo en alguna cuestión o punto, pero
que no se percaten de ello hasta que no establezcan
este tipo de comunicación bidireccional.
Cuando exponen sus puntos de vista diferentes,
pueden llegar a una polarización aún
mayor, pero por lo menos la comunicación
en dos direcciones les ha ayudado a conocer la
naturaleza de sus diferencias. A esto hay que
añadir que existe un freno importante
para que las personas se comuniquen sin reservas,
sin temor a las posibles consecuencias de manifestar
abiertamente sus pensamientos. Es fácil
que los emisores se sientan atacados cuando se
utiliza la comunicación en dos sentidos,
pues puede que los receptores centren la atención
sobre los errores y ambigüedad de aquéllos.
Suministrar
retroalimentación es un verdadero reto
para los gerentes y un esfuerzo de participación.
Cuando se ofrece de modo adecuado y existe implicación
por parte de la dirección, habrá
más probabilidades de que la retroalimentación
sea aceptada y produzca mejoras. En general,
es conveniente que se centre en determinados
comportamientos laborales, que se base en información
objetiva y no en las percepciones, no en las
inferencias, que se ofrezca con premura después
de un hecho decisivo y que se compruebe que lo
comprende el subordinado. En general, tendrá
mayores expectativas de éxito si verdaderamente
interesa y si al receptor se le permite tomar
una nueva conducta entre varias alternativas
que se le recomiendan.
Notas:
1
La satisfacción en el trabajo influye
de la satisfacción en la vida y viceversa.
El resultado es que existe un efecto derrama
que se produce en ambas direcciones, entre satisfacción
en el trabajo y otras satisfacciones vitales.
2 Drucker cree
en el papel social de la empresa y con ella el
importante papel de la alta dirección.
La dirección con la toma de decisiones
es quien puede influir en la sociedad actual,
tiene la función y la responsabilidad
de producir beneficios y bienestar social con
el manejo optimo de los recursos materiales y
humanos.
3 Visto en
términos de los factores motivadores de
Herzberg, es susceptible de enriquecimiento cuando
en el puesto trabajo fomenta la necesidad de
logro, oportunidades de crecimiento, responsabilidades
y progreso personal.
Referencias:
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K. y Newstrom, J. (1993). Comportamiento
humano en el trabajo. Comportamiento organizacional.
Madrid, España. MacGraw-Hill.
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Ed. Trillas
Herzberg, F. (1977). Una vez más cómo:
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Barcelona. , España. Ediciones Deusto.
Hackman, J. y Oldham, G. (1975) “A new
strategy for job enrichment”. California
Management Review, Summer 1975, pp. 57-71
Kopelman, R. (1988) Administración
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México D.F. MacGraw-Hill.
Lee Thayer, J. (1975). Comunicación
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Muchinsky, P. (1994). Psicología aplicada
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industrial y organizacional. Bilbao, España.
Editorial Desclée de Brouwer.
Puchol, L. (1993). Dirección y gestión
de recursos humanos. Madrid, España.
Esic Editorial.
Sarriés Sanz , L. (1999). Sociología
Industrial. Las relaciones industriales en la
sociedad postmoderna. Zaragoza, España.
Mira editores.
Esther
Casares García
Dpto. de Sociología, Universidad
Pública de Navarra, España
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