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Por José María
Herranz
Número
58
La
comunicación como estrategia de dirección
y gestión en las organizaciones
La
comunicación en una ONL o en una empresa,
a pesar de que parezcan realidades claramente
diferenciadas en sus fines, comparten muchas
variables en sus medios. Por eso, las ONL no
deben tener miedo a utilizar una «jerga
de comunicación empresarial», ya
que esto no implica perder o desvirtuar su misión
o sus valores, sino poder aprovechar los caminos
que otro tipo de organizaciones como son las
empresariales ya han recorrido.
Para comenzar
haré un breve recorrido histórico
de la evolución de la comunicación
en las organizaciones para acabar centrando el
tema en las organizaciones no lucrativas. Este
recorrido histórico conceptual que nace
con las relaciones públicas, pasa por
la llamada comunicación organizacional
y llega hasta nuestros días a través
de los términos de comunicación
corporativa, corporate y reputación.
Como afirma
Sotelo (2001:82), a principios del siglo XX surgen
en Estados Unidos las primeras agencias de relaciones
públicas –public relations–,
y los primeros profesionales se incorporan a
trabajar en empresas con la labor principal de
vehicular las relaciones entre estas organizaciones
y los medios de comunicación. Estas dos
circunstancias son el germen de lo que hoy conocemos
como comunicación corporativa.
Edward Bernays
fue la primera persona que ofreció una
propuesta teórica sobre las relaciones
públicas en su libro Crystallizing
Public Opinion (1923). Su labor profesional
dentro del Comité de Información
Pública durante la Primera Guerra Mundial,
junto con las aportaciones prácticas de
Ivy Lee permiten construir los pilares iniciales
de la comunicación empresarial desde la
disciplina de las relaciones públicas.
Estos dos precursores, junto con las contribuciones
posteriores de Cutlip y Center en su libro Effective
Public Relations (1952) y de Grunig y Hunt
en su manual Managing Public Relations (1984)
componen una parte fundamental de la base teórico-científica
de las relaciones públicas.
Paralelamente
a la aparición de las relaciones públicas,
la práctica de la organizational communication
configuró desde los años cuarenta
una experiencia dentro de las empresas. Esta
área contribuyó a planificar las
relaciones, la participación y la comunicación
de empleados y directivos de las organizaciones.
Toda esta doctrina teórica tiene sus fuentes
en las distintas teorías científicas
de la administración y dirección
de empresas que recorren la segunda mitad del
siglo XIX y el siglo XX. En estas corrientes
destacan la Escuela clásica con autores
como Weber, Taylor o Fayol; la Escuela de relaciones
humanas con Mayo, Herzberg, Maslow, Mc Gregor
o Likert; la Escuela de sistemas con Wiener,
Katz y Kahn, Kreps; y por último, el Modelo
cultural con autores como Schein, Ouchi, Putnam,
Mitroff y Mason.
Como señala
Del Pozo (1997), el concepto de organizational
communication, que recibe este nombre a
partir de 1968, sustituye a lo que hasta ese
momento se conocía como business communication
e industrial communication, y que
hasta esos años integraba toda la comunicación
interna y el ámbito de las revistas empresariales.
Este espacio de la comunicación organizacional
pasa entonces a designar a todo proceso de comunicación
que ocurre entre los miembros de una colectividad
social.
Hacia un concepto
integral de la comunicación
Las relaciones
públicas y la comunicación organizacional
son las dos corrientes procedentes de los Estados
Unidos que van a marcar la comunicación
de las empresas en Europa, y especialmente en
el Reino Unido hasta finales del siglo XX. No
será hasta finales de la década
de los 80, cuando surjan nuevas ideas entorno
a la práctica de la comunicación
empresarial como idea integral. En Francia fue
donde se empezó a cuestionar y valorar
los conceptos de identidad e imagen corporativa,
el valor estratégico y la función
gerencial de la comunicación desde un
prisma que aglutinase y coordinase la comunicación
de la empresa.
De estos planteamientos
nació el modelo y la figura del DIRCOM
, Dirección de Comunicación, como
espacio o departamento de una empresa bajo el
que se planifica e integra toda la comunicación
que genera identidad e imagen tanto interna como
externamente.
Aunque la tendencia
anglosajona siempre ha bebido de las fuentes
de las relaciones públicas de Estados
Unidos, Europa, con Francia a la cabeza, lideraría
la nueva etapa teórica de la comunicación
corporativa. En esta nueva etapa, se desarrollan
los conceptos de imagen, identidad, cultura,
marca que estudian e investigan autores como
Van Riel (1997), Costa (1995), Villafañe
(1993), Ind (1992), Weil (1992), Sanz de la Tajada
(1994), etc.
La influencia
mutua entre lo anglosajón –relaciones
públicas– y lo europeo –comunicación
corporativa– originan en los años
90 un nuevo marco de comunicación desde
la cultura empresarial anglosajona que lleva
al concepto de corporate. Según
afirma Villafañe (2004a:21-23), el concepto
de corporate supone la gestión estratégica
de todos los elementos que influyen en la imagen
de una organización. Esta nueva aportación
pone de manifiesto la total influencia de la
comunicación como estrategia, y la necesaria
armonización entre las políticas
de comunicación y el resto de políticas
de la empresa.
El final del
siglo XX y el comienzo del XXI marca un nuevo
impulso al campo de la comunicación en
las organizaciones. Las nuevas tendencias exploratorios
y de investigación centran especialmente
su mirada en el estudio de los valores intangibles
de la empresa. Peters y Waterman (1994) los habían
descubierto a principios de los ochenta, y son
los nuevos valores que llevan a la excelencia
empresarial, a pesar de no estar explícitamente
incluidos en los balances finales.
En el espacio
de la comunicación, hablar de intangibles
es hablar de reputación corporativa (Fombrun,
1996) o profundizar en el concepto de marca (Aaker,
1994). Una prueba de esta tendencia creciente
de estudio y análisis sobre los valores
intangibles es la existencia cada vez mayor de
distintas clasificaciones y ránkings que
miden la marca y la reputación corporativa
(Villafañe, 2004a). O también el
nacimiento de instituciones como el Instituto
de Análisis de Intangibles2,
una organización no lucrativa española
donde participan empresas, consultoras, asociaciones
de comunicación y el mundo académico
con el objetivo de estudiar y valorar los intangibles
empresariales.
Delimitación
del concepto de comunicación corporativa
Una vez
expuestas las raíces que confluyen en
los distintos conceptos de comunicación
en las organizaciones, planteo una nueva «dificultad»
terminológica que me obliga a reflexionar
sobre el concepto de comunicación corporativa
que voy a manejar a lo largo de todo este artículo.
Distintos autores
han denominado a una misma realidad con distintos
términos. He creído conveniente
dibujar un somero análisis de estas nomenclaturas
que representan a una misma idea –comunicación
en las organizaciones– resaltada con leves
peculiaridades, dependiendo del área de
estudio de cada autor.
Las principales
corrientes que definen la comunicación
en las organizaciones son dos: la primera califica
la comunicación como proceso global, estratégico
e integral; la segunda, conforme al espacio donde
se implanta: la organización, la empresa
o la institución.
Representando
a la primera tendencia están Weil (1992)
y el francés Regouby (1989:56-58) que
utilizan el término de comunicación
global, para referirse a la comunicación
de la empresa. Regouby se desmarca de algunos
conceptos utilizados por otros autores –lo
corporativo, lo institucional– y los incorpora
a la génesis de lo que el llaman comunicación
global. Este autor define el término corporación
como «entidad física que es la empresa»
y define institución como «la empresa
en la ciudad» que conecta a la empresa
con el ciudadano.
Cervera (2004)
se decanta por utilizar el término de
comunicación total, mientras que D'Aprix
(1999), Garrido (2001) y Barquero (2005) usan
la nomenclatura de comunicación estratégica.
Siguiendo la
segunda tendencia se encuentran autores que utilizan
el espacio físico donde se desarrolla
la comunicación para denominarla. En este
espacio destacan autores como Losada Vázquez
(1998) y Losada Díaz (2002), que han realizado
trabajos sobre la comunicación en la universidad
y optan por el término de comunicación
institucional. Este concepto también lo
utiliza Sotelo (2001:200) y en el confluyen tres
realidades, la comunicación, el marketing
y las relaciones públicas.
Autores más
próximos a la sociología de las
organizaciones como Kreps (1995) hablan de la
comunicación organizacional, aunque este
término es de los que menos se utiliza,
ya que se refiere más específicamente
a una faceta de la comunicación dentro
del funcionamiento más interno de una
entidad.
Johnsson (1991:332)
utiliza el término de comunicación
empresarial, y es uno de los autores que manifiesta
la dificultad para concretar esta realidad y
se refiere a ella como «revoltijo semántico».
Sin embargo defiende que, por encima de todo,
lo importante es definir responsabilidades y
prioridades para no dejar cuestiones desatendidas
y mal controladas en el ámbito de la comunicación.
Otros autores
más integradores o menos preocupados por
el lenguaje, como Martín (2003:24) usan
los términos de comunicación empresarial,
corporativa e institucional indistintamente para
referirse a la misma realidad. En este sentido
Valbuena (1997:229-230) afirma que tanto el adjetivo
institucional como empresarial tienen tantos
elementos comunes que más bien representan
facetas de la propia comunicación. Muchos
profesionales prefieren el adjetivo institucional
al de empresarial puesto que les parece que dignifica
a ese tipo de comunicación, porque acentúa
lo permanente de la empresa, lo que está
por encima de los cambios que se produzcan.
Villafañe (1993) utiliza el término
anglosajón de corporate para
definir el campo sobre el que descansa toda la
comunicación de la empresa, mientras que
reserva el concepto de comunicación corporativa
para referirse a «la comunicación
de la personalidad de la empresa hacia el exterior»
(Villafañe, 1993:263). Y también
D'Humières (1993) utiliza corporate para
referirse a la comunicación empresarial
y diferenciarla del segmento de la comunicación
puramente comercial.
Por último,
el vocablo que de alguna manera integra las dos
acepciones anteriormente mencionadas es el de
comunicación corporativa, que es usado
por autores como Costa (1995), Van Riel (1997),
Goodman (1998) o Bernstein (1986).
Van Riel (1997:2) distingue entre tres formas
principales de comunicación corporativa;
diferencia entre comunicación de dirección
–entre la dirección y los públicos
internos y externos–; la comunicación
de marketing, que apoya las ventas de bienes
o servicios (publicidad, patrocinio, marketing,
etc.) y la comunicación organizativa,
que es un grupo de actividades comunicativas
heterogéneas, que sólo tienen unos
pocos puntos en común (relaciones públicas
con Administración, etc.).
Costa (1995
y 2001) habla de comunicación corporativa
y se acerca al concepto de corporativo desde
dos puntos de vista; el primero, entendiendo
lo corporativo como empresa, desde su significado
anglosajón –corporation–
una empresa como resultado de «emprender»
una acción ardua, que entraña riegos
o como una causa noble, una misión trascendente,
ya sea la puesta en marcha de una sociedad anónima,
una asociación o un partido político.
Y el segundo punto de vista, entendiendo lo corporativo
desde su significado latino –corpus–
como cuerpo, conjunto, una unidad hecha de partes,
un concepto que tiene un significado holístico,
de totalidad, integral; un significado también
compartido por Van Riel (1997:27).
Como resultado
de integrar estos dos puntos de vista de lo corporativo,
Costa propone el concepto de comunicación
corporativa como aquella comunicación
de empresas, en su acepción más
amplia, concebida como proceso global e integral.
En este artículo,
la terminología que más se ajusta
al concepto que se quiere desarrollar en las
organizaciones no lucrativas es la de comunicación
corporativa, según la visión de
Costa, y por lo tanto, será el término
que utilizaré desde esa doble visión
de lo corporativo para aplicarlo a las organizaciones
no lucrativas.
La comunicación
corporativa entendida como relación con
los grupos de interés
Como se
ha comentado, la comunicación es una forma
de entender una organización tanto en
una dimensión interna como hacia el exterior
con el objetivo de generar una imagen pública.
La comunicación implica no sólo
elementos informativos y publicitarios, sino
también de recursos humanos, económicos,
de dirección y gestión, éticos
y de diseño. Según apunta Costa,
«hoy constatamos que la comunicación
es el sistema nervioso central de las organizaciones,
su flujo vital» (Costa, 1995:293), puesto
que todo el conjunto de relaciones interpersonales
en la empresa y con su entorno son formas de
comunicación, es decir, de influencia.
Este sistema
nervioso consta de ramificaciones que permiten
un perfecto funcionamiento de la comunicación.
En un futuro, como afirma Costa (2004b:545),
las empresas deben no sólo producir bienes
y resultados, sino también valores, y
en ese momento, los vectores de esta construcción
deben ser: identidad, cultura, comunicación
e imagen.
Para Sanz de
la Tajada (1994:42-44) la comunicación
corporativa consta de tres dimensiones básicas:
la primera, permite entrar en un análisis
más profundo de lo que la empresa es,
y que conforma lo que denomina su «dimensión
identidad» –que incluiría
su cultura, valores, misión, etc.–
; la segunda, representa lo que la empresa dice
que es, su «dimensión comunicación»,
y que proyecta a través de su comunicación;
y la tercera determina lo que los públicos
creen que es la empresa, su «dimensión
imagen», que sería su imagen percibida.
En los que respecta
a la «dimensión comunicación»
(Sanz de la Tajada, 1994:42-44) en función
de los objetivos y de los públicos a los
que quiera llegar la organización, los
directivos determinarán las acciones,
herramientas y soportes necesarios. La comunicación
corporativa cuenta con un conjunto de áreas
estratégicas bajo las que se desplegarán
todas las acciones entre las que están:
Comunicación
interna, comunicación externa, comunicación
de crisis, comunicación financiera, relación
con los medios de comunicación, patrocinio,
mecenazgo, imagen corporativa, marketing, publicidad,
relaciones públicas, lobby, Internet,
diseño, etc.
Este concepto
de área se entiende como espacios de relación
entre la organización y un público
determinado, donde se utilizan en cada momento
herramientas y técnicas procedentes de
distintas disciplinas. Todas estas áreas
estratégicas forman lo que denomina Costa
(1995:228-229) el ecosistema de la comunicación
corporativa. En este ecosistema, todas las áreas
funcionan interrelacionadas, aunque sean gestionados
por separado. Costa representa la comunicación
corporativa con un círculo grande dentro
del que se representan círculos más
pequeños de distinto tamaño. Cada
círculo interior representa un área
y en algunos casos estos círculos se superponen
entre ellos. El conjunto de círculos forma
un sistema de interrelaciones dominado por el
área de comunicación corporativa,
donde por ejemplo, herramientas, acciones y soportes
de las relaciones públicas son utilizados
también en la comunicación interna.
Las
organizaciones no lucrativas y la gestión
de la comunicación
En la actualidad, dentro del concepto de organización
no lucrativa como señalan Jerez y Revilla
(1997:30-31) se incluye a las formas tradicionales
de ayuda mutua, los movimientos sociales, el
asociacionismo civil, las ONG y las fundaciones.
Es decir, incluye desde un club deportivo, hasta
una ONG de desarrollo, pasando por una asociación
de vecinos, un sindicato o una universidad, todas
pueden ser organizaciones no lucrativas. No existe
una palabra precisa que agrupe a este sector
tan heterogéneo y tan numeroso de organizaciones,
pero el término ONL sí que puede
aproximarse a ese deseado concepto integrador.
No es hasta
la segunda mitad del siglo XX, cuando las organizaciones
no lucrativas empiezan a interesar como conjunto
de entidades que forman un espacio social, político
y económico relevante. Será en
ese momento cuando, desde la tradición
anglonorteamericana, se empieza a investigar
el Tercer Sector, diferenciado de los otros dos
sectores, público (Estado) y privado (mercado).
Del mismo modo, la tradición francoeuropea
empieza también a investigar la Economía
Social, que en su vertiente de no mercado se
corresponde con este sector no lucrativo. Las
organizaciones no lucrativas forman una realidad
heterogénea y cambiante dependiendo del
país del que se hable.
Sin embargo,
independientemente del país donde estén,
estas entidades proponen modelos alternativos
de sociedad, fomentan el debate social, adelantan
propuestas innovadoras, suplen carencias sociales,
protegen la calidad de vida, aportan voces diferentes,
actúan como grupos de presión;
son en definitiva, un termómetro social
que mide la adecuación o la inadecuación
de las políticas impulsadas por los gobiernos,
las organizaciones supranacionales o las empresas.
Además, las ONL son portadoras de valores
sociales fundamentales como la solidaridad, la
igualdad, la justicia, la tolerancia, la paz,
la libertad, la responsabilidad, la multiculturalidad,
el humanismo, el civismo, la participación,
etc.
En definitiva,
se puede decir que son una realidad en crecimiento
en todo el mundo como señala en el estudio
comparativo de ámbito internacional más
relevante sobre el sector no lucrativo desarrollado
por el Center for Civil Societies Studies
de la Universidad Johns Hopkins. Esta investigación
fue realizada por el profesor Lester M. Salamon
(2001) y se analizaron 22 países de todo
el mundo con datos del año 1995.
La Gestión
de la comunicación en las ONL
La gestión
de la comunicación no es ajena al mundo
de las ONL y es una estrategia ligada a su quehacer
diario. Comunicar significa: concienciar, sensibilizar,
difundir, denunciar, educar, luchar, cambiar,
promover o presionar, y es a través del
proceso de comunicación como las ONL se
convierten en verdaderos interlocutores sociales.
Como señala
Edgar (2001), está probado que existe
una relación directa entre la inversión
realizada en gestionar la comunicación
y la efectividad en la consecución de
los objetivos de algunos programas. Como afirma
en su artículo, se ha podido demostrar
que la inversión comunicativa de la Fundación
California Wellness en su programa de
prevención contra la violencia juvenil,
ha logrado muy buenos resultados, ya que a través
de distintas acciones de comunicación
ha conseguido cambiar la opinión pública
en el estado sobre la violencia y propiciar el
incremento de la inversión estatal en
la prevención de la violencia.
En este sentido,
las ONL juegan un papel muy importante a la hora
de comunicar valores y romper prejuicios, puesto
que esta función comunicativa está
inserta en su propia identidad como afirma Vicente
Vidal:
Las empresas
comunican para existir, pero las organizaciones
del tercer sector existen para comunicar, para
transmitir sus valores a la sociedad. Se puede
decir que la comunicación forma parte
de la esencia misma de estas organizaciones,
y está presente en todos sus procesos,
en toda la gestión. No agotan su misión
en la prestación de servicios, con la
mayor calidad posible, sino que encuentran su
razón de ser en la transmisión
a la sociedad de determinados valores que la
hacen más democrática, más
habitable, más humana. Ya se trate de
una asociación cultural, una ONG de cooperación
o una organización ecologista, estas
entidades existen fundamentalmente para impregnar
la sociedad con sus ideas. El reto es hacerlo
cada vez con mayor profesionalidad, creatividad
y eficacia. (Vidal, 2004:322).
Situación
actual en España
En estos
momentos, en España, la gestión
de la comunicación es un recurso estratégico
poco implantado y desarrollado en las ONL. A
pesar de la importancia que todo el mundo concede
a la comunicación en estas organizaciones,
sigue siendo un área donde se invierten
escasos recursos a tenor de los datos. Y además,
la gestión de la comunicación no
se observa desde una perspectiva global e integral
y se reduce, en muchas ocasiones, a actuaciones
de marketing o publicidad para captar fondos.
La estrategia
de comunicación corporativa de las ONL,
a tenor de los estudios y trabajos realizados
hasta el momento, no parece ser el punto fuerte
de su gestión. Las pequeñas y medianas
asociaciones tienen una visión crítica
sobre sus propias estrategias3:
Carecemos de
una estrategia de comunicación social
adecuada. Tenemos poca capacidad para trasmitir
a la sociedad problemas muy importantes, la
gente no nos conoce o nos conoce mal, a menudo
no conseguimos captar su interés. Sólo
se identifica a unas pocas asociaciones, las
que salen en la tele. Las entidades más
recientes, las que nacen cada día en
respuesta a alguna nueva o vieja necesidad social,
lo tienen aún más difícil
para darse a conocer.
En general, tenemos serias dificultades para
romper el silencio de la prensa y los medios
de comunicación, para difundir y proyectar
nuestra realidad asociativa hacia el entorno
social. Sólo atraemos la atención
de los medios cuando hay una catástrofe
o algún escándalo en el que estén
implicados asociaciones u ONL.
Nuestros propios medios de comunicación
son inexistentes, insuficientes o inadecuados.
La comunicación social es una asignatura
pendiente en la mayor parte de las asociaciones.»(Fundación
Esplai, 2002:20).
Toni Puig,
especialista en asociacionismo y participación
social, es mucho más incisivo en sus
afirmaciones sobre la comunicación en
las ONL:
Debemos movilizar. Me escandaliza el casi nulo
interés de las asociaciones por comunicar,
con ímpetu y convencimiento, lo que somos,
hacemos y proponemos. Me horroriza la delgadez
creativa e implicativa del cómo lo hacemos.
Nuestra corrección, que es monotonía.
No tenemos gente preparada. Y nos duele el dinero
que dedicamos a comunicar. Si no comunicamos
el Mundo Mejor que estamos construyendo, ¿cómo
podemos expandirlo? (Puig, 2002:39)
Erro y Ventura
revelan que el flujo comunicativo no circula
suficientemente en las ONGD:
Analizando
la comunicación en las ONGD a través
de diferentes facetas se puede afirmar que presenta
graves déficit. La falta de planificación
y coordinación en la comunicación
interna, tanto entre las diferentes áreas
como entre los miembros (socios, voluntariado,
etc.) la escasa comunicación con las
contrapartes, la mala conexión entre
las ONGD y la casi inexistencia de relación
con los movimientos sociales son algunas de
ellos. (Erro y Ventura, 2002:107)
Según
Martínez (1998:191) el 26,8% (11) de las
ONGD (41 en total) analizadas en una investigación
de 1995 diseñaban su imagen corporativa
dentro de su plan estratégico. Casi diez
años después, según los
datos de la CONGDE (2005b:31), sólo un
31,8% (28 organizaciones) de las 88 ONGD analizadas
tienen un plan de comunicación, siendo
el plan estratégico el documento del que
mayor número de organizaciones disponen
un 67% (59) de las ONGD.
En las organizaciones
no lucrativas catalanas, según el Libro
blanco (Vidal, 2002:35), el 30% de las ONL analizadas
no habían realizado nunca una campaña
de comunicación, y del 63% restante que
habían realizado una campaña de
comunicación, sólo el 28% lo hacían
de manera habitual. Entre los medios para comunicarse
destacaban con un 65% las conferencias, con un
59% los envíos por correo, los carteles
y la prensa local, y con un 45% la radio local
(Vidal, 2002:38).
Javier Bernabé
(2001:145) destaca que el objetivo de la mayoría
de las ONGD con un área de comunicación
es conseguir financiación para potenciar
su independencia, y no es comunicar e informar
sobre las realidades del Sur. Por esta razón
se potencian líneas publicitarias y de
marketing por encima de otros ámbitos
comunicativos e informativos.
En las ONL,
como señala Núñez4
(2002:24), se observa una ambigüedad en
los discursos de los miembros de la alta dirección,
que pone en duda el acuerdo de la visión,
misión e identidad de la propia organización.
Esta falta de unidad se proyecta en los mensajes
–se generan discursos no coherentes y contradictorios–
tanto internos como externos de dichas organizaciones,
produciéndose, en muchas ocasiones una
falsa proyección de la identidad de la
ONG y, por lo tanto, una mala construcción
de su imagen corporativa y también de
su reputación.
En ocasiones,
resulta paradójico pensar que muchas personas
opinan y creen en la importancia de la comunicación,
y sin embargo, la realidad contrasta con los
escasos recursos que se invierten para potenciarla.
¿Por qué? Quizás porque
dentro del área de la comunicación
hay que desterrar todavía algunas falsas
ideas o prejuicios como que:
• La
gestión de la comunicación es
sólo un gasto y no una inversión.
• Gestionar la comunicación es
caro porque se asocia sólo con la publicidad.
• La comunicación es poco rentable
porque es difícil de cuantificar sus
resultados.
• La comunicación se limita a editar
una revista para el trabajador o socios que,
en muchos casos, apenas se lee.
• La gestión de la comunicación
precisa de abundantes recursos humanos y financieros.
• La formación en comunicación
no es necesaria, todas las personas saben comunicarse.
Sin embargo,
también se está produciendo una
tendencia cada vez mayor que no hace ajenas a
las organizaciones no lucrativas de conceptos
como el de marca o reputación al igual
que en otras organizaciones. Según afirma
Maglieri:
En el sector
social es indudable que el posicionamiento de
marca es importante, es una ventaja comparativa
y favorece el desempeño. Pensemos en
las contribuciones que uno mismo realiza, o
en las organizaciones en las que uno participa
o desearía participar. El volumen de
colaboraciones y la credibilidad en las organizaciones
sin posicionamiento es notoriamente menor. Cuanto
más importante es la calidad en un sector,
más sensibles son las personas a las
marcas. (Maglieri, 2004:80-81)
Como también
comenta Beloe (2005:22), es constatable una preocupación
creciente dentro del mundo de las ONL por la
identidad, valores, mensajes y la marca, dada
la saturación del mercado de ONL. Las
conclusiones de un seminario realizado por SustainAbility
e Interbrand en Londres sobre el
tema, confirman este interés por potenciar
sus marcas y desvela el trabajo que ya están
realizando algunas de ellas –habiendo contratado
a gestores especialistas–. Sin embargo,
se retraen a utilizar el concepto de marca, por
su clara connotación lucrativa y empresarial,
y se decantan por utilizar términos como
«claridad de identidad» o «comunicación
de valores» para reforzar sus marcas. Consideran
que la transparencia y la rendición de
cuentas son elementos fundamentales para el éxito
a largo plazo de sus marcas.
Quelch, Austin
y Laidler-Kylander (2004) señalan la gran
importancia que ha supuesto para Habitat for
Humanity Internacional haber sido la primera
organización no lucrativa en determinar
el valor de su marca. La consultora Interbrand
valoró en el año 2002 a esta organización
en 1.800 millones de dólares. Esta valoración
le ha supuesto a esta organización de
Estados Unidos, incrementar su recaudación
y pasar de 26,2 millones de dólares procedentes
del mundo empresarial a 39 millones en el año
2003. No sólo ha supuesto un aumento en
su recaudación de ingresos, sino también
ha aumentado su reputación y ha despertado
un alto interés en las organizaciones
patrocinadoras por relacionarse con ella.
Otras organizaciones
han seguido los mismos pasos, y las siguientes
en valorar su marca han sido United Way of
America5con
un valor del 34.700 millones de dólares,
lo que le supondrían estar en el 5º
lugar del ranking de marcas que elabora anualmente
Interbrand, detrás de empresas como Coca-Cola,
Microsoft, IBM y General Electric; también
The Public Broadcasting Service ha valorado
su marca que alcanza los 5.400 millones de dólares.
La organización no lucrativa American
Cancer Society ha valorado su marca, pero
no ha querido hacer pública dicha valoración.
Quizás porque después de su crisis
del año 2000 no ha recuperado su reputación
perdida.
La
comunicación con los distintos grupos
de interés. De la comunicación
interna a la comunicación externa
La gestión de comunicación tiene
como objetivo principal satisfacer las necesidades
de los clientes y los empleados. La comunicación
como elemento estratégico es un esfuerzo
por conectar la visión, la misión
y los objetivos de la organización, con
las fuerzas y oportunidades que existen en el
mercado y que le dan sentido al trabajo que hace
cada persona. La comunicación no sólo
vende productos y servicios, sino que ayuda al
buen funcionamiento de una empresa y a la relación
con su entorno.
La comunicación
permite propagar una cultura organizativa basada
en los valores y la misión de la entidad
y provoca algunas consecuencias favorables como
son: la mejora de la productividad, la reducción
en el absentismo laboral, la disminución
de los accidentes laborales, el abandono de la
empresa, etc. La estrategia de comunicación
debe estar siempre insertada en la política
general de la organización como señala
Bartoli:
Como ocurre
con la organización, la comunicación
no es un fin en sí misma: sólo
puede concebírsela al servicio de una
política general, orientada hacia los
buenos resultados de la empresa. (Bartoli, 1992:115)
En definitiva,
como señala Van Riel es la base perfecta
para la relación favorable con los distintos
públicos:
La comunicación
corporativa es un instrumento de gestión
por medio del cual toda forma de comunicación
interna y externa conscientemente utilizada,
está armonizada tan efectiva y eficazmente
como sea posible, para crear una base favorable
para las relaciones con los públicos
de los que la empresa depende. (Van Riel, 1997:26)
Las estrategias
de comunicación corporativa estarán
determinadas en función del grupo de interés
o público al que van dirigidas. Las ONL
cuentan con un abanico de destinatarios hacia
los que se transmitirá su comportamiento
transparente. Estos públicos son los que
van a legitimar su labor, y es fundamental no
olvidarse de ellos, puesto que como señala
Maglieri, las organizaciones tienen su razón
de ser en las personas que las constituyen:
Ninguna organización
existe por sí, si no es por la integración
e interacción de personas. Asimismo,
ninguna organización puede conceptualizarse
fuera de un contexto en el cual está
inmersa. La estructura física o burocrática
existentes no brindan por sí solas vida
a la organización, sino que son bases
sobre las cuales las personas se organizan y
aprovechan para funcionar. El corazón
de toda organización está en la
gente, y la vida de las organizaciones está
en función de las personas que la integran,
así como en la interrelación entre
ellas y con el medio ambiente. Es correcta la
mención de que las personas pasan y las
instituciones perduran. Pero el paso de las
personas marca a las instituciones. Son las
personas las que dan movimiento y sentido a
las organizaciones. (Maglieri, 2004:143)
Hablar de públicos
o grupos de interés significa, a partir
de ahora, hablar del conjunto de personas que
forman la organización, de las personas
que se relacionan con la ONL, y de los potenciales
ciudadanos que pueden apoyarla y colaborar con
ella. Las organizaciones son personas y es fundamental
no olvidarse de esta afirmación a la hora
de comunicar y ser transparentes. Las personas
que forman parte de la organización no
son ni números, ni cifras, ni dinero,
sino las garantes de la confianza y las que dan
valor a la organización como afirma Gassó:
Las personas
que trabajan o colaboran en una ONL son el rostro
humano y la imagen externa de la organización
y lo que representa y muchas veces uno de los
principales factores de legitimación
y generación de confianza de una organización.
En consecuencia, la honestidad, la implicación,
el buen trabajo, la forma de relacionarse, el
sentido de equipo, la ausencia de afán
de protagonismo y en definitiva, la coherencia
de las personas con los valores de la organización
son elementos básicos desde el punto
de vista de la credibilidad del sector. (Gassó,
2001:27)
Como destaca
Vernis et al., «la creación
de la “confianza” en la organización
es una función de todas y cada una de
las personas que colaboran o trabajan con la
misma» (Vernis et al., 1999:58), y por
lo tanto, convierte a todos los miembros de la
base social no sólo en receptores de la
comunicación y la transparencia sino también
en emisores y protagonistas de transparencia.
Desde esta perspectiva
cobra mayor importancia la necesidad de estudiar
quiénes son los públicos implicados
en las ONL y en qué medida son relevantes
a la hora de planificar la comunicación.
Para ello, se ha definido una relación
de grupos de interés en virtud del espacio
que ocupan con respecto a la organización.
La comunicación corporativa atendiendo
al lugar que ocupan estos públicos como
receptores con respecto a una organización,
se puede dividir básicamente en un área
de comunicación interna —beneficiarios
de la ayuda, personal asalariado o expatriados—
y un área de comunicación externa
—medios de comunicación, administraciones,
empresas, mundo académico, otras ONL y
público en general—. Sin embargo,
en una ONL, dada sus peculiaridades, a esta dicotomía
se puede añadir un área de comunicación
intermedia, cuyos destinatarios son la base social
que agrupa a los socios, donantes, colaboradores
y voluntarios.
El objetivo
será orientar la gestión de la
comunicación en función de cada
uno de los públicos para lograr su confianza.
Estos grupos de interés tienen la llave
de la credibilidad y la legitimación de
la organización. Sin ellos difícilmente
una ONL puede seguir adelante. Partiendo de esta
idea y teniendo siempre como referencia la misión
y los principios de la ONL, es necesario que
las acciones de comunicación sean desarrolladas
al unísono, con mensajes homogéneos.
La conjunción de las áreas de comunicación
interna, intermedia y externa deben guiar la
estrategia de comunicación de la ONL para
transmitir un mensaje de transparencia. En una
ONL todo comunica y por ello hay que planificar
la comunicación desde las grandes estrategias
hasta los pequeños detalles.
La comunicación,
como explica La Porte (2001:127), debe transmitir
los aspectos esenciales de la institución
hacia dentro y hacia fuera. Esta transmisión
de los valores se realizará en primer
lugar sobre los colaboradores más próximos,
–beneficiarios, empleados y voluntarios–,
de manera que cada miembro de la organización
entienda mejor su contribución a la organización.
Después, una vez implantada esta cultura
de comunicación para la transparencia
dentro, se expandirá hacia el exterior.
Seguidamente
se analizarán los principales grupos de
interés o públicos conforme a las
áreas de comunicación interna e
intermedia. El objetivo es presentar las debilidades
y las oportunidades que las ONL deben considerar
a la hora de gestionar la comunicación
y además conocer la base sobre la que
se puede construir la confianza con la ciudadanía.
Área
de Comunicación interna
La comunicación siempre nace del centro
de la organización para poder proyectarse
hacia fuera y como comenta Ind (1992:165) todos
los miembros de la organización deben
asumirlo como algo propio. La Porte define la
comunicación interna como un:
Tipo de comunicación
que favorece o promueve relaciones eficientes
entre las personas que configuran los públicos
internos de una organización, y que genera
la confianza necesaria para coordinar adecuada
y responsablemente todos los recursos disponibles
en la consecución de la misión
compartida. Su objetivo es mejorar la calidad
del trabajo de la organización y llevar
a cabo con mayor perfección la realización
de su misión. (La Porte, 2001:43)
En esta línea
Del Pozo (2004a:143-144) afirma que invertir
en comunicación interna significa invertir
en capital humano, en beneficios intangibles
y a largo plazo, y en consecuencia dicha inversión
supone para la organización generar coherencia,
identidad, unidad, participación y lucha
por un proyecto común.
La comunicación
interna es la que está destinada a aquellos
públicos que forman parte directa de la
organización: personal asalariado, expatriados
y los beneficiarios de la ayuda, que en el caso
de las ONGD pueden ser las organizaciones del
Sur con las que realizan su trabajo. La organización
interna es el punto de partida de los objetivos
que se deseen cumplir y los esfuerzos del área
de comunicación interna deben orientarse
hacia el logro de:
1. Eficacia
y calidad en el trabajo desarrollado.
2. El compromiso, la integración y la
motivación del personal, mediante la
transmisión de valores que caracterizan
a la ONL, y fortalecen el sentimiento de identidad.
3. Capacidad de innovación, creatividad
y participación a través de los
canales adecuados.
4. Flexibilidad y dinamismo interno mediante
el desarrollo de iniciativas y medidas que potencien
las relaciones de colaboración y coordinación
entre los grupos de trabajo y los departamentos.
5. Reforzar la cultura corporativa basada en
los valores, creencias y actitudes que identifican
y comparten los miembros de la ONL.
6. Fomentar un clima laboral satisfactorio y
participativo entre los públicos internos
y la base social.
Una ONL que
se mueva dentro de estos parámetros será
una organización que logrará eficacia
en el trabajo diario y será transparente
con sus públicos internos. La comunicación
permanente y motivadora evitará cualquier
ambigüedad y reducirá la incertidumbre
que trae consigo la aparición de rumores.
Si los objetivos de comunicación interna
se cumplen, se podrá transmitir hacia
el exterior una imagen de transparencia que genere
confianza, credibilidad y reputación.
Según
La Porte (2001:109), la comunicación permite
a los empleados tener presente la misión
de la organización y además, si
la comunicación se planifica, fundamentará
a corto plazo relaciones y a largo plazo, confianza.
La comunicación es un elemento que permite
a la organización unir, vivir y propagar
una cultura que es la base para poder integrar
los valores, la misión y la filosofía
de la organización en el quehacer diario.
Como destaca Del Pozo:
Un estilo de
dirección participativo basado en la
confianza y en la comunicación, junto
con la construcción de canales formales
e informales que permitan compaginar las distintas
estructuras empresariales, favorece la eficacia
de la comunicación interna en el ámbito
empresarial; ya que dirigir, en definitiva es
integrar, representar, escuchar, crear equipo.
(Del Pozo, 2004b:262)
En definitiva,
el carácter participativo hace de las
organizaciones no lucrativas, las organizaciones
comunicativas por excelencia, puesto que sin
comunicación, no hay participación.
Este argumento se convierte en un punto primordial
y previo para poder después proyectar
hacia el exterior la ONL.
Personal asalariado
Según
el estudio de la Fundación Tomillo (2000:93)7,
las condiciones de trabajo de los asalariados
del sector de ONL de acción social se
concretan en una fuerte extensión del
tiempo parcial (20%), una alta temporalidad (contratos
temporales 45%) y salarios relativamente bajos.
Esto hace suponer que bajo estas condiciones
laborales, la motivación de los empleados
debe ser grande para trabajar en este sector.
Es cierto que
gran parte de los trabajadores remunerados están
en las ONL por su identificación con este
sector; no obstante, existe otro porcentaje que
están en este campo por no encontrar su
ubicación en otros sectores. Esta falta
de profesionalización merma la confianza,
dificulta el clima laboral favorable y se convierte
en una debilidad para crear una verdadera cultura
asociativa.
Las estrategias
de comunicación interna deben desterrar
la idea de que las personas que trabajan en la
ONL son simples funcionarios. Y para lograrlo,
los trabajadores deben tener la posibilidad de
crecer dentro de la organización, de manera
que sea posible su promoción, su aumento
de responsabilidades y su mejora laboral. El
personal asalariado debe compartir los valores
de la organización y participar en conseguir
los fines organizativos; los propios trabajadores
han de ser el motor que potencie la motivación
y el rendimiento grupal. Esto les convertirá
en protagonistas de la ONL con el compromiso
de comunicar y transparentar la labor de su organización.
El objetivo
de la comunicación es identificar a sus
trabajadores al máximo con la identidad
de la propia organización, de manera que
permita que todos contribuyan al buen funcionamiento
de la misma. La comunicación se convertirá
en la oportunidad para motivar, que permita aumentar
la productividad y el rendimiento en beneficio
de la misión y la transparencia de la
ONL.
Los beneficiarios
de la ayuda
Los beneficiarios
de la ayuda son, la razón y el objetivo
de los esfuerzos de la ONL. Estos pueden tener
un contacto más o menos cercano con la
propia organización, bien si se trata
de una ONGD con proyectos en países en
vías de desarrollo o bien de una ONL que
tiene un centro de asistencia en la misma localidad
donde se encuentra. Sin embargo, por muy paradójico
que pueda parecer, hay datos que avalan que la
relación entre las ONL y sus beneficiarios
no es muy satisfactoria y les convierte en los
grandes olvidados de la acción de estas
organizaciones.
Según
los datos de un estudio patrocinado por el Banco
Mundial8, donde
los beneficiarios de las ayudas valoran a las
ONG sobre la gestión de los asuntos públicos,
se aprecia que:
Aunque son
profundamente apreciadas en muchos lugares,
las ONG no reciben sistemáticamente altas
calificaciones sobre aspectos considerados importantes
por las personas pobres, a quienes les gustaría
ser incluidas en la toma de decisiones en programas
gestionados por las ONG. Hay también
todavía pocos ejemplos de asociaciones
sólidas entre gente pobre, ONG y gobiernos.
Además, las ONG rara vez invierten en
capacidad organizativa local, que permitiría
a las organizaciones de gente pobre presionar
para obtener una mejor prestación de
todos los servicios y un mejor entorno para
la iniciativa empresarial y la inversión
privada. (Banco Mundial, 2003:225)
Asimismo, según
datos del mismo estudio, las ONG son instituciones
que no destacan en importancia en la vida de
la gente pobre, pero sí que destacan en
la eficacia frente a otras instituciones como
las propias del lugar –sanidad, educación,
policía, municipio, ministerios, financieras,
empresas privadas religiosas, locales, etc.–.
Por ejemplo, como señalan Pratten y Baldo
(1998:122), dentro de las organizaciones comunitarias
en Sudán, lograr la legitimidad a través
de la identificación con la comunidad
es el paso previo y precede a conseguir la legitimidad
a través de la participación. Es
decir, lo que legitima las actuaciones de las
organizaciones en este país es, en primer
lugar, el contacto y trabajo con la comunidad,
y en un segundo momento, conseguir que los beneficiarios
participen en los proyectos de la ONL en la comunidad.
Esto pone de manifiesto la necesidad de potenciar
una cultura integradora y de convivencia frente
a una cultura asistencialista que muchas ONL
tienen y que sólo provoca ineficacia.
Todos estos
apuntes ponen de relieve que los beneficiarios
también tienen algo que decir y que el
trabajo conjunto con las ONL es vital para desarrollar
bien los proyectos. El verdadero reto de las
ONL pasa por dar la voz a los beneficiarios de
la ayuda, según comenta Ballesteros:
Una verdadera
comunicación debe reconocer al otro/a
y hablar desde la cultura del otro/a. Para poder
lanzar un mensaje realmente transformador muchas
ONGD tienen que dimitir primero del papel de
representación del receptor de la ayuda
que se han apropiado y dejar que sean ellos
los que nos interpelen. Deben dejar de proyectar
la imagen que ellas tienen de lo que pasa en
el Sur para que sea el propio Sur el que nos
lo cuente. (Ballesteros, 2002:129)
En esta línea,
hay datos que inspiran confianza y optimismo
en un futuro. Erro y Ventura (2002:95) afirman
que la situación parece estar mejorando
día a día e Internet está
contribuyendo a una mayor comunicación
entre contrapartes y las ONL del primer mundo.
La participación
directa de los beneficiarios y de las contrapartes
en los países del sur con las ONL “occidentales”
sería la manera más transparente
de conocer de primera mano, qué resultados
obtienen los proyectos, cuáles son las
deficiencias, dónde y cómo mejorar
la gestión. En el Norte, sólo se
conocen los datos cuantitativos de los proyectos
y es frecuente observar en las Memorias de las
ONL fotografías de los beneficiarios sonriendo,
pero ¿es siempre esto así?
Las estrategias
de comunicación deben orientarse a potenciar
y fomentar la participación de los beneficiarios
de la ayuda y las contrapartes que están
en otros países. Ellos son la mejor prueba
de que las ONL están desarrollando sus
proyectos de forma acertada y son la mejor vía
para conocer qué pasa en esos países
y cómo es necesario actuar. Si esto se
desarrollara así, las voces de los beneficiarios,
a pesar de la distancia, serían la mejor
prueba de transparencia de la ONL.
Del mismo modo,
las organizaciones que tienen a los beneficiarios
más cerca, deben fomentar su participación
en la búsqueda de soluciones conjuntas.
En muchas ocasiones, la cercanía no es
una garantía de participación y
escucha, lo cual va en detrimento de la transparencia
y la confianza.
Área
de Comunicación intermedia
El área
de comunicación intermedia es la que está
destinada a aquellos grupos de interés
que aportan voluntariamente a la organización
su dinero, su tiempo, sus bienes, su talento
y su participación para que la ONL funcione.
Aunque el término de «comunicación
intermedia» ya ha sido utilizado por algunos
autores como Losada Vázquez (1998), en
el ámbito de las ONL tiene una especial
relevancia por el posicionamiento que ocupan
socios, donantes, colaboradores y voluntarios
en estas organizaciones.
Aquéllos
constituyen el verdadero motor de la organización
y conforman su base social. Cuanto mayor sea
el grado de vinculación de la base social
a los proyectos, mayor será la credibilidad
y legitimación conseguida.
Según
algunas investigaciones, en estos momentos, la
situación de la base social de las ONL
en España no parece ser muy halagüeña.
Los datos del Libro Blanco de las organizaciones
cívicas de Cataluña (Vidal, 2002:39)
muestran que el 66% de las organizaciones no
realiza ningún envío de información
a sus socios ni base social. De la misma manera,
García Izquierdo (2001:46) destacan también
una alta carencia de relación entre la
base social y las ONGD:
Una de las características
que diferencia claramente al Tercer Sector de
los otros dos –mercado y administración–
es que la relación entre los beneficiarios
y los públicos intermedios, en muchos
casos, no es directa –especialmente en
las Organizaciones No Gubernamentales de Desarrollo–.
Esto contrasta con el sector privado donde el
consumidor paga por un servicio o producto que
utiliza, y con el sector público donde
se vota a un partido u otro que va a representar
los intereses del votante (Lewis, 2001:21). Este
hecho implica que dada esta distancia, en algunos
casos, la motivación y relación
entre donante/voluntario–organización–beneficiario
necesita de mayor transparencia y comunicación
para fundamentarse y alargarse en el tiempo.
Sprinkel y Wendroff
(2001:20) apuntan que cuando una persona dona,
invierte en una ONL y está satisfecha
con lo invertido, se siente dueño del
éxito del programa y quiere implicarse
y aumentar su donación. Por esta razón,
la comunicación se convierte en un elemento
clave para conocer cómo evoluciona dicha
aportación, es decir, se transforma en
una vía para mostrar la transparencia
de la ONL.
En las ONL debe
ser cada día más relevante el papel
que jueguen sus públicos intermedios,
como públicos que forman parte del entramado
democrático y consultivo de la propia
organización. Fomentar la participación
enriquece a la organización y proyecta
su apertura hacia el exterior. Es claro que el
fin último es conseguir la misión
y los objetivos de la organización y para
ello, todas las partes implicadas tienen algo
que aportar. Las estrategias de comunicación
para la transparencia en las ONL pueden convertir
a su base social en transmisores de sus campañas
y en verdaderos sensibilizadores. De hecho, son
los principales comunicadores de la organización
con el entorno social ya que están con
un pie fuera y otro dentro.
Socios
Dependiendo
de la tipología de la organización,
la condición de socio y/o donante puede
estar diferenciada. Al hablar de base social,
López Rey (2001:79) diferencia entre base
social política, integrada por socios
que ejercen el control de la organización
a través de la Asamblea General y entre
la base social económica que está
constituida por los colaboradores y donantes
que aportan fondos. Aunque no deja de ser un
perfil más bien idílico, en este
trabajo, el perfil del socio encajaría
con la persona que aporta fondos y además
participa dentro de la organización.
Según
han demostrado las campañas de captación
de fondos para ayudar a los damnificados del
Tsunami, Huracán Mitch9,
de ayuda a los refugiados en Kosovo, o de los
terremotos en el Salvador o la India, España
es uno de los países que más participa
con aportaciones económicas ante catástrofes
y situaciones repentinas de desamparo humanitario
(Ballesteros, 2002:107 y García Izquierdo,
2001:42). Por el contrario, a la hora de realizar
aportaciones periódicas a una causa, los
españoles no son fieles, si se tiene en
cuenta el número de socios con los que
cuentan las ONL en la actualidad y la información
de algunas instituciones que se muestran a continuación.
Según
los datos de la encuesta del CIS10,
a pesar del alto reconocimiento social con el
que cuentan las ONL, sólo el 4,4% de los
encuestados tenía un vínculo estable
con una organización no lucrativa y el
63% aseguraba que no había colaborado
económicamente con ninguna en el año
2000. El estudio11
realizado por la Asociación de Organizaciones
no Gubernamentales usuarias de Marketing Directo
(AOMD), afirma que sólo el 12% de los
españoles declaraba «ser donante
de una ONG», y el 52% señalaba que
«no ha dado nunca dinero a una ONG»,
principalmente, en un 46% por problemas económicos,
o porque prefieren colaborar a través
de formas como el voluntariado o la entrega de
ropa (13%). En este sentido, España (12%)
se encuentra lejos de los porcentajes de personas
donantes de otros países como Francia
(49%) Alemania (38%), Reino Unido (43%) o Estados
Unidos (52%).
¿Cuáles
son las razones de esta tendencia? Puede que
se trate de un problema de transparencia y desconfianza;
de falta de educación para el desarrollo
y la solidaridad o la razón puede ser
que las ONL anteponen y fomentan una participación
económica y no social.
García
Izquierdo (2001:57-58) explica que existe un
desconocimiento bastante elevado entre los socios
de las ONGD españolas sobre la identidad,
la estructura y la operatividad de las organizaciones
a las que prestan su apoyo. Se aprecian síntomas
de desconfianza atribuibles a la falta de transparencia,
rendición de cuentas e información.
Cerca del 80% de los socios desearía tener
más información sobre las acciones
(García Izquierdo, 2001:49) que contextualice
tanto las intervenciones directas de las organizaciones
en el terreno como los proyectos y programas
que apoyan. Y estos socios también proponen
que la comunicación desde las ONGD sea
a través de canales más directos
y personales.
En este sentido,
¿puede la gestión de la comunicación
mejorar la relaciónm, la transparencia
y la confianza con los socios? Galbraith y Merril
han puesto de manifiesto que la transparencia
y la comunicación son factores que influyen
a la hora de fidelizar a los donantes:
Galbraith y
Merril, encuentran que los factores que más
influyen a la hora de desincentivar las donaciones
a entidades no lucrativas son:
-El fraude.
-La pobre y escasa comunicación con los
aportadores.
-La complejidad en las formas de captación
de fondos y de hacer efectiva la donación.
-La ignorancia, la desinformación y una
concepción equivocada, entre su público
objetivo, del servicio que presta la entidad.
(Galbraith y Cerril, citados en Martínez,
1998:201)
Otro de los
problemas con los que se encuentra una ONL es
la autofinanciación de sus proyectos.
Pocas ONL pueden presumir de financiarse con
los fondos de sus socios, sin necesidad de ayudas
públicas o de empresas. Esta es la razón
por la que las organizaciones no lucrativas deben
orientar las estrategias de comunicación
para la transparencia hacia el objetivo de incrementar
su base social, de manera que puedan disponer
de socios y colaboradores que aporten tiempo
y dinero para poder diversificar la fuentes de
financiación, que en muchos casos son
públicas. En definitiva, como explica
Ballesteros:
El reto de
pasar de donante a persona comprometida es un
reto educativo, propio de organizaciones que
ponen el trabajo político y de sensibilización
por delante de la acción directa. Cambiar
el Norte para cambiar el mundo, cambiar de vida
para transformar es un eslogan que lleva a planteamientos
mucho más profundos y revolucionarios
que el mero donar y dar un poco de tu tiempo
y de tu dinero. (Ballesteros, 2002:128)
En la medida
en que se potencia la comunicación y la
transparencia, el socio se sentirá miembro
de la organización, y como señala
Aldamiz-Echevarría (2003:128) se podrá
conseguir una verdadera fidelización.
Voluntarios
Según
la Fundación Tomillo (2000:59-65), el
voluntariado en las ONL de acción social
constituye el 78% del personal de las ONL frente
al 22% restante que son personal asalariado.
El porcentaje de mujeres (62%) supera al de hombres
(48%), y en cuanto a la edad, el 42% son menores
de 25 años, y el 75% tienen 35 o menos
años. Por último, el nivel de estudios
de los voluntarios es de titulación universitaria
media o superior en más del 50% de los
casos. Por lo tanto, el perfil del voluntario
de las ONL de acción social en España
es una mujer, menor de 25 años, con titulación
universitaria.
La realidad
de las ONL en España muestra que el trabajador
voluntario supera ampliamente en número
al trabajador remunerado. Según los datos
de la CONGDE (2005:13-14), el 86,6% del personal
de las ONGD españolas es voluntario, frente
al 13,4% remunerado. El número de voluntarios
ha pasado de 12.413 en 1995 a 22.844 en 2003,
mientras que el personal remunerado ha pasado
de 1.600 en 1995 a 3.536 en 2003.
En muchas ocasiones,
el voluntario tiene la misma responsabilidad
y realiza tareas que corresponden al personal
asalariado, siendo los niveles de implicación
superiores sin recibir contraprestación
a cambio. Esta situación puede generar
tensiones entre el personal asalariado y los
voluntarios, llegando a provocar incertidumbre
y malestar en el voluntario y pudiendo ser un
motivo para abandonar la organización.
Con todo, en ningún caso debería
darse esta situación y un voluntario no
debería suplantar el puesto de un empleo
remunerado, ya que, a pesar de que el voluntario
tiene la responsabilidad de realizar sus tareas
eficientemente, las diferencias con el personal
asalariado existen, ellos tienen una formación
especializada, su grado de responsabilidad en
la toma de decisiones es mayor y su tiempo de
dedicación a la ONL es superior.
Autores como
Alfred Vernis (2003:325) plantean el no diferenciar
entre el personal remunerado y el personal voluntario
y abogan por hablar de voluntarios profesionales
y profesionales voluntarios. La buena combinación
del trabajo voluntario y el trabajo profesional
puede conducir al éxito de los proyectos
sociales.
Las ONL deben
trabajar la comunicación con los voluntarios
y poner en juego todas las herramientas posibles.
Los voluntarios son grandes sensibilizadores
y propagadores en su entorno de trabajo, de ocio,
de estudio de la labor que realiza una ONL. Si
las estrategias de comunicación fomentan
la participación y el diálogo de
los voluntarios en la ONL, la organización
estará contribuyendo a generar un clima
de transparencia y confianza.
Las personas
necesitan saber cómo se desempeñan.
Los voluntarios lo necesitan más que
nadie porque, si no se recibe un sueldo, la
única recompensa son los propios logros.
Una vez establecidas claramente las metas y
las normas, se puede evaluar el desempeño
de la gente. (Drucker, 1994:121)
Las ONL pueden
mostrar su compromiso con los voluntarios de
muy diversas maneras. Por ejemplo, el tema de
la formación del voluntariado es tan valioso
que es un hecho que manifiesta el interés
de la propia ONL por la persona que aporta su
tiempo en la organización. En muchas ocasiones
puede ser incluso un factor determinante a la
hora de captar nuevos voluntarios como comenta
Dilenschneider (2000:178).
Por último,
antes de finalizar este área de comunicación
intermedia, hay que reseñar la figura
del colaborador y simpatizante, que sin estar
vinculados estrechamente con una ONL, puede convertirse
en un verdadero prescriptor y líder de
opinión (educadores, políticos,
empresarios, etc.). Su liderazgo o posición
dentro de una comunidad o localidad, su relevancia
política, social o económica puede
favorecer el apoyo y la reputación de
una organización. El trabajo de comunicación
con estas personalidades es fundamental para
potenciar la confianza y la reputación
de la entidad en el entorno más cercano.
La
construcción de la confianza con los ciudadanos
Hasta este momento, he analizado los puntos relevantes
de la gestión de la comunicación
en las organizaciones no lucrativas, prestando
especial interés a la comunicación
interna e intermedia. A partir de ahora se establecerá
la conexión entre la necesidad de desarrollar
desde dentro este proceso de comunicación
para potenciar la confianza en el exterior. Para
ello será necesario partir de la situación
actual de confianza y establecer las estrategias
de comunicación que consoliden esta relación
entre las ONL y la ciudadanía.
En la actualidad,
se puede decir que los públicos valoran
en el más alto lugar la credibilidad y
la confianza de las ONL con respecto a otras
instituciones, como demuestran algunos estudios
internacionales — VI Barómetro12
anual de confianza de Edelman 2005 (Edelman
Trust Barometer 2005. The Sixth Global
Opinion Leaders Study)—. Por el contrario,
la confianza, a pesar de ser alta, tiende a disminuir
en los últimos años debido a los
casos de corrupción, abuso, mala gestión,
conflictos y crisis de algunas organizaciones
que afectan al conjunto del sector.
Del mismo modo,
la propia autoimagen del sector, aun siendo positiva,
no deja de ser crítica ni está
exenta de preocupación, debido principalmente
a la desconfianza que pueden provocar las crisis,
la opacidad, la ineficacia o el cuestionamiento
de la labor que desarrollan —estudio13
realizado por la ONL ActionAid Internacional
sobre la eficacia y calidad de la cooperación
internacional—. En un momento en el que
las ONL son cada vez más influyentes (Ramonet,
2002:16), la pregunta que puede quedar en el
aire es si a medida que aumente el reconocimiento
de su poder e influencia, pueden seguir bajando
sus niveles de transparencia y credibilidad o
por el contrario, si gestionan adecuadamente
su comunicación pueden aumentar los niveles
de confianza y consolidar su reputación.
La gestión
de la comunicación permitirá a
una ONL, por un lado, informar, influenciar y
motivar (dentro) a los miembros de la organización;
y por otro lado, mostrar su trabajo, sensibilizar
y educar (fuera) sobre su labor. Si esta gestión
de la comunicación, nace y se cimenta
desde dentro puede no sólo aumentar la
transparencia con los grupos de interés,
y en consecuencia incrementar la confianza y
la reputación de la organización,
consiguiendo así la credibilidad y la
legitimidad suficiente como garantía de
su transparencia, sino también conectar
con la ciudadanía. Esto significa crear
una cultura solidaria entre los ciudadanos propuesta
desde las organizaciones no lucrativas que potencie
una cultura solidaria ciudadana.
Por todo ello,
la gestión de la comunicación es
una forma de entender la organización
tanto en una dimensión interna como hacia
el exterior. La gestión de la comunicación
estará inmersa en la estrategia de la
organización, y debe agrupar todas las
acciones comunicativas. Estas acciones tienen
como objetivo en primer lugar transmitir valor
y generar una percepción de la ONL a todos
sus públicos de interés que fundamente
en el tiempo confianza y reputación.
Para que esto
sea posible, dentro de la propia ONL se deben
de dar una serie de condiciones fundamentales
previas, sin las cuales cualquier intento puede
ser frustrado.
1. Liderazgo directivo y ejecutivo que guíe
y confíe en el proceso.
Los miembros
de la Junta directiva –máximo órgano
de gobierno de estas organizaciones– deben
convertirse en los catalizadores de este proceso
de gestión de la comunicación para
la transparencia. Ellos son, por un lado, las
personas representantes elegidas por la mayoría
de los socios para dirigir la organización,
y por otro lado, son los encargados del buen
funcionamiento de la entidad conforme a los valores,
los objetivos y la misión que profesa.
Ellos deben
creer en la filosofía del modelo como
elemento de identidad de la organización;
deben creer en los beneficios de la comunicación
y la transparencia, y también deben guiar
el proceso de implantación.
2. Crear y fomentar
dentro de la organización una cultura
de comunicación.
La dirección
debe fomentar las condiciones para crear una
cultura de comunicación. Es decir, han
de ser los encargados de dar continuidad a este
comportamiento, más allá de lo
que puede ser una línea de actuación
puntual. Esta cultura de comunicación
para la transparencia supondrá la consolidación
de: la participación, el diálogo
y el compromiso de todos los miembros de la organización
para que sea efectivo.
Para lograr
extender esta cultura en la ONL, el proceso debe
estar descentralizado, de modo que su funcionamiento
este sostenido por distintos puntos de apoyo
que tejan una red de conexiones y distribución
en toda la organización. De esta manera,
la organización logrará que el
proceso de implantación y desarrollo deje
de ser jerárquico y vertical para pasar
a ser multidireccional y horizontal. La dirección,
una vez iniciado el proceso, será la encargada
del seguimiento y evaluación de su funcionamiento.
3. La formación
en comunicación es necesaria para todos
los miembros de la organización.
Dado que
el modelo de gestión de la comunicación
para la transparencia se basa en la idea de que
todo comunica y que los miembros de la organización
son protagonistas de esta comunicación,
la formación del personal en este tema
es fundamental. Todos deben conocer por qué
es relevante gestionar la comunicación
para la transparencia y en qué puede beneficiar
a la organización a corto –imagen–,
medio y largo plazo –confianza y reputación–.
Esta formación
en comunicación significa no sólo
entrenamiento en habilidades sociales para mejorar
la convivencia y desempeño de su labor
dentro de la organización –técnicas
para transmitir sus ideas, necesidades, manejar
el conflicto, motivación, negociación,
cooperación, empatizar, etc.– sino
también preparación para conocer
la ONL –identidad, valores y misión–,
y ser los mejores portavoces de los mensajes
de la ONL dirigidos al entorno.
Conclusiones
La
gestión de la comunicación es un
proceso dinámico que opera transversalmente
en varios espacios –interno, intermedio
y externo– y que produce un efecto positivo
sobre la organización como es el incremento
a medio plazo de la confianza y a largo plazo
de la reputación.
En las ONL todo
comunica, desde el folleto donde aparecen las
actividades organizadas, hasta la labor que desarrollan
los voluntarios en la organización. Es
oportuno que exista coherencia entre lo que
se dice y lo que se hace, es decir, que
la ONL refleje en sus actuaciones, los principios
que inspiran su creación. En este sentido,
la comunicación es uno de los mejores
caminos para que los ciudadanos, los socios,
los voluntarios, otras organizaciones y los medios
de comunicación conozcan, comprendan y
valoren ese trabajo. En la medida en la que se
presente toda esa labor, la organización
estará dando muestra de su transparencia.
Los casos de
malas prácticas o corrupción en
una organización afectan a la credibilidad
y la confianza del sector en su conjunto; cada
organización debe tomar iniciativas que
refuercen la confianza y la reputación,
ya que las administraciones públicas y
donantes privados son cada vez más exigentes
en sus criterios para seleccionar proyectos y
conceder ayudas.
En este camino
debe potenciar la gestión de la comunicación,
especialmente dentro de las ONL, ya que todos
sus públicos internos e intermedios son
los mejores portavoces para defender el trabajo
y el comportamiento diario de la organización.
Trabajando en esa línea, desde los pilares
internos, es como puede ganar apoyos, legitimidad,
donantes, socios y voluntarios, y llegar además
a lograr una mayor participación e implicación
de la sociedad civil en la vida pública.
Notas:
1
También recibe el nombre de Dircom, el
director de comunicación.
2 Véase
(http://www.institutointangibles.com/)
3 Aportaciones
de los seminarios realizados durante el año
2001 por la Fundación Esplai en 10 Comunidades
Autónomas con el título ¿Tenemos
que Renovar Nuestras Asociaciones? En los seminarios
participaron cerca de 300 personas, dirigentes
y miembros activos de más de 250 pequeñas
y medianas asociaciones de todo tipo.
4 Conclusiones
de la investigación del Taller Solidario
de Comunicación en el Observatorio permanente
de Imagen Corporativa del Tercer Sector del Departamento
de Comunicación Audiovisual y Publicidad
I de la Facultad de Ciencias de la Información
de la Universidad Complutense de Madrid.
5 The Chronicle
of Philanthropy, 19-08-2004.
6 Traducción
de la palabra stakeholder.
7 Estudio realizado
en España sobre una muestra representativa
de 11.000 ONL de acción social.
8 Estudio realizado
en el año 1999 en 21 países de
África, Asia, Europa del Este y Asia Central,
dentro de 183 comunidades y a través de
1.254 grupos de debate formados por gente beneficiaria
de ayudas.
9 En esta campaña
de recogida de fondo, Cáritas española
recaudó entre el 2 de noviembre y el 31
de diciembre de 1998 un total de 5.375.407.594
de pesetas.
10 Estudio
CIS 2419, mayo 2001. La opinión de los
barómetros de 2001: cooperación
internacional.
11 Estudio
realizado entre el 5 de noviembre y el 7 de diciembre
de 2004. Véase, Expansión, 4-03-2005.
12 Encuesta
realizada anualmente por la empresa de comunicación
y relaciones públicas Edelman entre 1.500
líderes de opinión de sectores
como el económico, político y mediático
de Estados Unidos (400), Europa (450, 150 de
Francia, Alemania y Reino Unido), China (200),
Brasil (150), Canadá (150) y Japón
(150) en entrevistas telefónicas de 25
minutos. Véase (http://www.edelman.com/image/insights
/content/Edelman_Trust_Barometer-2005_final_final.pdf
visitada 10/01/2007).
13 Véase
(http://www.actionaid.org.uk/wps/content/documents/real_aid.pdf
) visitada el 10-01-2007.
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José
María Herranz de la Casa
Profesor en la Facultad de Ciencias Humanas y
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Universidad Europea Miguel
de Cervantes, Valladolid. España. |